奥康电脑系统-奥科电脑使用方法

1.奥康大学的特色项目

2.温州货有哪些转变？

3.香港清了吗？现在怎么去香港？去香港需要什么证件？

4.金柜整体衣柜奥康衣柜的保养方法

5.寻找一篇人力管理的论文！！！

6.物流运作典型案例诊断的目录

奥康大学的特色项目

为积极响应奥康国际在新常态下发展的要求，加快推进“人才强企”战略，强化公司人才梯队建设，培养和造就一批优秀梯队人才，保障公司健康、持续、高效发展，于2014年3月决定实施“百鹰团”人才培养，选拔100名骨干人才，经过2-3年的严格培训培养，使“百鹰团”人才成为具有扎实理论基础和丰富实践经验，且德才兼备的优秀人才，进而大幅度地提升公司人才梯队建设水平。为公平、公正、公开地进行人才选拔，特制定了规范合理的选拔流程；为严格、科学地进行人才的培养与管理，特制定了完备的培训、培养与评估列表。“百鹰团特训营”作为“百鹰团”人才培养最为重要的一环，有着鲜明的奥康特色，在培养过程中起着不可替代的作用，奥康大学经过长时间的调研与设计，业已形成十分完善的教学设计思路与课程体系，分别于2014年8月和2015年12月举行了百鹰一团的培训，2015年10月开展了百鹰二团培训。

为建立和完善奥康国际人才培养机制，挖掘和培养一批有潜力、有能力，符合公司战略发展要求的销售管理人才，完善公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供强有力的人才支持，2014年7月奥康国际开展了“百凤团”人才培养，共选拔100名终端人员，经过1-2年的严格培训培养，使“百凤团”人才成为具有扎实理论基础和丰富实践经验，且德才兼备的优秀销售管理人才。“百凤团特训营”是奥康大学经过前期的终端走访与调研后，综合各营销事业部的建议所开展的精品培训，分别于2014年11月与2015年6月开展了百凤一团、二团培训。

为响应“雏鹰行动”，培养及选拔一批优秀有潜力的未来店铺合伙人，奥康国际开展了“515店长人才梯队建设工程”，此项工程面向全国5000名终端店长，制定了完善的晋级流程、依据及指标，旨在大浪淘沙发现真金，经过一年的时间，从5000位精英店长中成功选拔出了500名金牌店长，又在其中选出了100名铂金店长，又于铂金店长中脱颖而出50名至尊店长成为新常态下奥康未来最佳的事业合作伙伴。奥康大学在“515店长特训工程”中根据“金牌店长”、“铂金店长”、“至尊店长”三个级别设置了各自不同的专属教学设计思路与课程体系，并于2015年11月21日在温州总部，拉开了第二届515店长特训工程的帷幕。

本次515工程业已开展了五场金牌店长培训，总计培训金牌店长500人次，培训课时180小时。作为奥康国际终端最高级别的店长培训，本次金牌店长系列培训得到了董事长、总裁及公司高层领导的高度重视，先后跟515学员进行了授课与交流。在课程设计上可谓独具匠心，以内外部讲师课程及室内外拓展构成，紧紧围绕业绩提升与心态蜕变进行设置。

本次培训分为东南，三北，华南、西南，华东，华中等五个区域进行培训，以温州、河南、珠海、上海、黄冈等五个城市为核心辐射周边区域，凝聚了终端人心，发现了一批有潜力的终端人才，健全了终端人才体系，促进公司终端各区域之间的学习交流与良性竞争，极大地提振了区域公司的销售士气，为接下来的神奇销售月的销售冲刺打了坚实的基础。

“未来之星”人才工程是奥康国际每年校招大学生必须参加的人才培养工程，如今已共历29期，始终秉承奥康大学“培养企业精英人才”的使命，不断发展、不断创新，立足于公司的战略，九年的时间里不断为公司输送专业化、职业化、国际化的新新人才，如今奥康大学自主培养的“未来之星”人才梯队基本搭建完毕，“未来之星”们已成为奥康的中坚力量，在公司各层级与系统中发光发热，创造着属于自己在奥康的价值，为企业的长远发展积蓄着充足的正能量。新进的“未来之星”们有着多方向的晋升路径，日后可以加入“新锐人才培养“，再努力擢升进入“百鹰团”，也可以进入终端，日后参加“515店长人才梯队建设工程”，表现卓越突出者可能加入“百凤团”。作为奥康历史传统的优秀培训项目，“未来之星”岗前培训已沉淀非常完善的教学设计思路与课程体系。

温州货有哪些转变？

致富思维：

穷人：温州货基本上是货的代名词，我从来不买温州货，我也不喜欢温州人。

温州人：在经济发展过程中，任何地方都会出现货、劣质货，这只是商业发展的一个过程，我们温州人就敢于做到一点：在哪里跌倒就从哪里爬起来。

许多人都认为温州鞋子是劣质产品，许多人对于20年前的那场焚鞋之火至今仍然记忆犹新。

1987年8月8日，愤怒的杭州人在武林广场一把火烧掉了5000多双温州鞋，事情的起因是这样的：

1987年的一天，原商业部部长胡平的女儿在武汉一家商场买了一双新皮鞋，刚寄了一天，鞋底脱胶，成了名副其实的“一日鞋”。女儿的不满，让主管商业的父亲非常恼火。此后，新华社记者报道了这件事，从此，商业系统的打活动由此拉开序幕。

武林广场的一把火使温州鞋一下子成为了冒伪劣产品的代名词。“温州的鞋子嘛，样子蛮好看，跳舞跳几场就坏了。”还有人说，“下雨天穿温州鞋走路，人在走，鞋底不走了”。针对诸如此谈的评价，当时的温州“鞋佬”有自己的解释，“20多元一双的鞋，一年穿坏四双才100元，和100元一双穿一年的差不多，你还多穿了三种式样呢。”

温州人说，的当真的卖，那是售；的当作的卖，就另当别论了。

浙江奥康集团董事长王振滔就说：我对伪劣商品的定义是，低质低价，高质高价，都不算伪劣商品。比如说，宾馆的拖鞋不要求质量太好，能穿个几天就好，价格超低，也不叫伪劣商品。只有高价卖低质的东西，以次充好，才是伪劣商品。我进的鞋全部是真皮，价格又便宜，怎么就认定我卖的鞋是劣质品呢?当时，王振滔的鞋并不是劣质鞋，但同样也遭到了没收处理。

王振滔说：“当时将近损失了26万元，这件事烧掉了温州这种品牌的信誉，烧掉的是温州所有企业家的信心。”

1990年，原轻工业部等六部委联合发出通知，将温州生产的皮鞋列人重点整治的对象。温州鞋陷入了一番艰难的境地。

这时候，许多温州鞋厂都倒闭了。但是也有一些温州鞋商却在认真思考温州鞋的发展之路。康奈集团的郑秀康、奥康集团的王振滔都在思考这个问题。

他们都从品牌和质量开始着手。经过10多年时间的卧薪尝胆，才树立了康奈和奥康的形象。

19年至1998年，奥康集团发现在武汉、安庆、公安、高密、临沂、泰安等地相继出现了冒的奥康皮鞋。同时，市场上还出现了诸如“×奥康”、“奥×康”“奥康×”等近似的商标，于是，王振滔派人专门到山东去打。

两个月下来，打人员发现在高密碾头村生产的冒“奥康”皮鞋已经具有相当的规模。在10家企业中，已经形成了配套生产的流水线，其中，1家专门制作冒奥康的商标，3家专门制作冒奥康的包装，另外6家则专门生产冒奥康皮鞋。

王振滔愤怒了!奥康人愤怒了!温州人愤怒了!

于是，王振滔果断决定：火烧冒温州鞋!王振滔说：“现在烧这把火的话，说明我们对这件事很有信心，不但是我们这个行业，还有所有的温州企业，包括也有信心，我们要进行温州的二次创业、三次创业，再去继续发展。”

工作人员问：“火烧地点在哪里?”

王振滔毫不犹豫地回答：“杭州武林门，从哪里跌倒就从哪里爬起来!”

1999年12月15日下午3点，杭州武林门人头攒动，巨大的横幅“打保名牌”格外显眼。王振滔和浙江皮革协会领导以及温州市的领导等人，一起点了一把火，把2000多双冒温州鞋烧为灰烬。

当时的《经济日报》生动地说：“12年前的一把火，烧掉了温州人的劣质鞋；12年后的一把火，烧掉了仿冒温州鞋的劣质鞋!”

王振滔则感叹地说：“为了这一把火，我付出了怎样的努力啊!”

2001年，王振滔又把“温州制造”的大旗插到了有“中华商业第一街”之称的上海南京路；2003年，新奥康“换标”后高调亮相。

王振滔对员工讲过这样一句话：要想被人记住，就一定要做第一。第一家推广“厂商联营”、第一家中国皮鞋专卖店、第一家与全球知名鞋业品牌GEOX合作的中国企业……另外，奥康还投入巨资建立了奥康国际品牌产业园、聘请国际一流设计师、在国际市场频频获得大单，这些都在传达一个共同的信息——奥康要做“世界鞋王”!

如今的奥康已经成为了中国鞋业的名牌，几乎所有人都知道奥康的那句广告词：“穿奥康，走四方”，美丽佳人李嘉欣的形象代言也为奥康的品牌增添了一份色彩。目前，奥康在国内拥有1800多家专卖店，1000多家专厅专柜。

2002年，温州成立了“信用温州”建设领导小组，将每年的8月8日定为“诚信日”。此后，通过了《温州市现代社会信用体系建设规划方案》，斥资80余万元，建立了企业信用信息交换系统，力争用十年时间建设信用体系。

目前，信用之树的已经在温州入土、发芽、生根、开花。温州已经拥有16个中国驰名商标、25个中国名牌产品，另外还建成了20多个国字号基地。温州因此成为了全国拥有品牌最多的地级市之一，中国诚信建设组还将之委列为“中国50家投资环境诚信安全区”。

2006年8月8日，在“诚信日”当天，温州有78家企业受到了表彰。

当许多人眼中的温州货还是“冒伪劣”产品的代名词时，务实的温州人却早已从诚信的危机中走了出来，努力打造信用温州，不断提高温州产品的质量，使温州产品不但成为了名牌产品，而且开始走向国际市场，成为真正的国际驰名商品。正如中国国情调查研究中心主任刘吉所说：

“改革开放初期的温州很穷，温州人谋生很困难当时温州人被叫做‘可怜的温州人’：20世纪80年代中后期，温州冒产品泛滥，背负骂名的温州人被称为‘可恨的温州人’；20世纪90年代，温州在市场经济发展中迈出了大步伐，全国都有温州人在闯市场，全国市场都有温州产品，大家都说是‘可怕的温州人’；如今的温州，产品阔步走向国际市场，行业打赢国际反倾销官司，称温州人为‘可敬的温州人’。”温州人语录：

从哪里跌倒就从哪里爬起来!……12年前的一把火，烧温州人的劣质鞋；12年后的一把火，烧掉了仿冒温州鞋的劣质鞋!

——奥康集团董事长王振滔

香港清了吗？现在怎么去香港？去香港需要什么证件？

现在，准备去香港的朋友们注意了。最近我们或多或少了解到了香港入关的消息。但是如果要入港，下面的攻略资料肯定是需要的，过几天就可以回香港了。

23.010-10.10从粤澳回港的香港人免于检疫。

食物及卫生局局长陈表示，从11月23日(星期一起启动“轻松返港”，让在广东或澳门的香港居民，如持有两地认可的新型冠状阴性测试结果，可获豁免14天强制检疫。

香港通关了吗最新

怎么回香港

配额和指定端口的详情如下：

经深圳湾口岸入境香港：每天3000人

经港珠澳大桥香港口岸入境：每天2000人

凡年满18岁并持有香港的香港居民，均可使用本的网上订票系统(将于11月18日上午9时开放，在指定时间内预订返港日期及使用指定口岸的名额。

申请名额时必须提供香港号码，同一申请最多可预订三名其他香港同胞(例如18岁以下小童。香港或其他明文件(香港特别行政区护照、香港特别行政区回港证、出生证明书、其他护照等的号码。必须在系统中提供。

网上订票系统每周三上午9:00至下午6:00开放，在下周一至周日的7天内接受申请。

预约时，申请人应透过预约系统列明拟返港日期及指定口岸(即深圳湾口岸或港珠澳大桥香港口岸。

名额以先到先得方式分配，不可转让，回港后或预约日期后失效。如有需要(例如登记后，申请人突然未能如期返港，有关香港居民应再次透过系统预约。

1、回港前网上预约

成功取得预约名额的香港居民，应在粤港澳三地认可的广东省内或澳门的任何医疗机构预约足够时间进行2019年冠状逆转录聚合酶链反应(RT-PCR核酸检测，检测样本应在入境香港当日或之前从相关抵港人员处抽取，以确保其在通关时具有有效的核酸检测阴性结果。

粤港澳三地认可的医疗机构名单如下：

1.广东省医疗或检测机构：s://.coronirus.gov.hk/pdf/list_认可_实验室_gd.pdf。

2.澳门医疗或检测机构：3359.coronirus.gov.hk/pdf/list_认可_实验室_mo.pdf。

3.香港的医疗或检测机构：s://.coronirus.gov.hk/pdf/list_of_公认_laboratories.pdf。

成功预约的香港居民在入境香港时，必须出示上述认可医疗机构签发的有效2019年冠状核酸阴性检测结果(电子版或纸质版均可——但建议市民尽量使用电子版，以缩短通关时间。

2、检测安排

成功获得预订名额的香港居民必须在预订的指定日期和指定口岸进入香港。

入境时，他/她必须出示：

1.香港或其他明文件；

2.成功预订座位的证明(即成功预订登记屏幕；

3.有效的2019年冠状病核酸阴性检测结果证明。

返港的香港居民必须在出发前提前通过“悦康码”或“奥康码”将有效核酸阴性检测结果发送至香港特区卫生署电子健康申报系统。使用此功能的公众成员还应携带阴性检测结果报告(电子版或纸质版本

:香港居民于010年至1010年返港，应在抵达指定口岸前，将有效核酸阴性检测结果通过“粤康码”或“奥康码”发送至卫生署电子健康申报系统，并填写其他所需资料，否则会增加入境所需时间。

注：为加快通关流程，建议成功获得预留名额的香港居民在广东省或澳门出发赴港前进行申报(建议离开广东省或澳门的居住地！

3、返港程序

陈食物及卫生局局长表示，如果我们不注意这种情况，第四波疫情随时可能发生。在过去的14天里，有60例输入例，包括来自欧洲、美洲和非洲的新来源。我们必须严格执行“外防进口，内防扩散”的战略，进一步加强现有的安排，使之更快、更有效。

其中，“外部进口预防”措施包括

1.目前，对于15个高风险地区，将实施额外的检验检疫条件，并将进一步收紧。从11月13日起，所有来自中国境外的入境者都必须在酒店接受强制检疫，并要求集中管理，以减少将家中的检疫传给室友的可能性。登机前，旅客需提供香港14天酒店预订确认及阴性检测结果，否则不允许登机。到香港后会对你进行检测，有结果后会放你出来。你将在酒店接受测试。

2.除了现有的熔断机制，即同一航班5人或连续两次航班3人确诊，飞机将被禁止在香港飞行14天。当局增加了新的禁飞条件。如果涉事航空公司未能出示旅客提供的酒店预订确认或检测报告等相关文件，却允许旅客登机，将考虑对该航空公司的航班进行处罚。当局可考虑提出检控或取其他阻吓措施。

3.全面加强免检人员安排。大部分涉及机组人员和海员，货机也有一定需求。将有针对性地加强这一安排。陈指出，从高危地区来港的人将被特别锁定。即使是去过极度高风险地区的人，在抵港后也免于检疫，但如果可行的话，必须在离港48小时内和来港后进行核酸检测，任何从高风险地区来港的船员都要等待检测结果才能放行。至于来港的外国领事工作人员和来自高风险地区的领事，在抵达香港后必须使用点对点的交通工具，但不能乘坐公共交通工具，必须在其机构所在地隔离14天。

这意味着从13日起，所有从中国境外抵达香港的人都必须到酒店接受检疫，为期14天。在到达香港之前，他们必须提供酒店房间和确认信，否则不允许登机。

“内扩散”的措施包括：增加社区内的检测能力和容量，全面加强疫情监测和检测。

1.医院管理局和卫生署将负责流行病学测试。

2.高危人群检测。如果出现疫情，比如最近在大埔，会根据风险评估，在出现确诊病例的地区或场所进行应急群体检测，希望实现区域检测管理，尽快识别患者，切断传播链。为应对小社区疫情，将设立临时检测中心，方便当地居民检测“愿尽一切可能”。至于四个检测中心，将于11月15日投入服务，每次收费240元。

3.针对大埔的小规模疫情，已对6800人进行了检测。流动车延长服务两天至11月12日，11月13日继续集样本，每天10点至晚上8点运行。至于样品亭，服务时间

4、卫生署的电子健康申报系统

香港早前与新加坡“旅游泡沫”达成初步协议，内容包括要求游客化验结果为阴性，并乘坐特定航班。商务及经济发展局局长邱表示，该航班为专属航班，定于11月22日开航，恢复两地跨境交流。这是香港和外国之间的第一次旅游泡沫。

邱指出，根据规定，两地游客可免于检疫，旅行目的和行程不受限制。他说，乘客在前往新加坡前的72小时内必须接受测试，结果呈阴性。第二次测试将在72小时后在新加坡进行。香港旅客返港时，不需要在新加坡再次检测，直到返港。

邱继续表示，将根据两地疫情情况对泡沫进行调整。两地连续七天出现五个以上无关联本地病例的，暂停冒泡两周；然后，当数字下降不超过5倍时，泡沫将重新开始。

从香港到新加坡的旅客可以通过19家批准的考试机构来支付考试费用。同时，旅行者还可以在四个考试中心参加考试，费用为240元。乘客可以去机场检测，费用499元。

据悉，这一中的所有航班都将是专属航班，以及根据情况可以放行或收取的管制航班。初一15日每天一班，之后增加到两班，每班最多200人。

13日起，中国以外入境人士须酒店隔离

创新科技局局长薛永恒表示，安全出行将于下周一(16日公开下载。疫情下，世界各地都有抗感染措施，为经济和人员往来的逐步恢复做准备。安心旅行将利用科技鼓励市民养成记录旅行的习惯。

据悉，安心出行App是一款便民利民工具，是自愿参与的自主记录，方便市民电子化记录前往不同场馆的时间。该程序不需要用户注册，不需要用户名，不需要用户位置，不需要手机中的GPS功能，不需要系统中的用户数据备份。出行信息会以加密方式记录在用户手机中，并在31天内自动删除。

目前已有超过6000个公共及私人场地参与该，全港18000辆的士可直接使用。

:新加坡香港旅游气泡11月22日启动

1.持中华人民共和国护照从境外经香港前往第三国的人员，可凭有效护照和转机机票在香港停留7天，无需办理入境许可。但是，如果目的地是mainlandChina或澳门，联程机票可能无法出示。

2.除了中国护照和转机机票之外，从内地过境香港的人还需要持有前往目的地国家的签证或合法居留许可(如美国的“绿卡”。他们可以在香港逗留7天，不需要申请入境许可证。

3.从第三国过境香港到澳门，只需持个人护照，在香港停留7天。不需要港澳通行证和香港个人签注。

金柜整体衣柜奥康衣柜的保养方法

一、避免阳光的照射。

不要将衣柜放置在阳光直接照射的地方，以免木质在光照下变形或脆裂。

二、要保持室内通风干燥的环境。

经常性地保持室内通风，即可使室内的潮湿空气与室外，又可使木制衣柜中的化学物质尽量挥发排向室外，常有的做法是经常打开窗户或房门，使空气对流或用空气调节系统及换气系统。

三、在居室空气或天气过于潮湿时，请定期打开门窗通风并在衣柜角落放置小包干石灰或其他干燥剂，防止柜体及门板发霉和变形。

通风透气，或是定期使用除湿剂，以免柜体、衣物受潮生菌。

少用含有化学万分的芳香剂替衣柜除味，因为它们很可能会对衣料造成损害。

四、要定期清洁与保养。

在日常使用过程中，应经常擦试灰尘或污渍，保持衣柜干净。

清洁时要尽量使用不易脱毛干净的软棉布，如使用太硬的、粗糙的抹布或带有异物棉布擦试，会磨花漆面，失去光泽。

不要用热水、碱水或者消毒水等冲洗衣柜，那样会破坏衣柜表面的漆。

五、做好衣柜长期防护。

在衣柜内放置樟脑、烟叶，预防蛀虫和蟑螂，放点花椒，预防老鼠。

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人力管理的论文： 岗位轮换：企业与员工双赢 一、轮岗对企业与员工的多元价值

随着中国市场商业环境的日益成熟，企业之间的竞争日趋激烈，现在越来越多的企业认识到人才是企业获取竞争优势、开发和维持企业核心竞争力最为关键的要素之一。中国企业家调查系统在2003年针对数千家企业的调查显示，62％的企业表示缺乏管理人才，92％缺乏营销人才，93％缺乏技术人才。越来越多的企业加大了对员工的培训投入，以期提升员工的素质与能力，其中轮岗被认为是最为有效的培训工具之一。一提起轮岗，许多人会首先想到IBM的“长板凳”，在IBM的接班人培养中，员工的轮岗是非常重要的一个环节。事实上，作为一个简单而有效的管理工具，轮岗对企业的价值是多方面的，不仅仅体现在培训方面。我们可以从企业层面与员工层面来探讨一下轮岗的价值。

1、企业层面：稳定性、适应力、部门协作

从企业层面讲，轮岗可以有效储备人才，从而提升组织的安全性、稳定性、动态适应能力以及组织跨部门协作的效率与效益。另外，在培养企业接班人方面，轮岗也具有不可替代的价值。

培养接班人，构建人才体系。IBM的“长板凳接班人培养”广受国人推崇，其最值得学习的地方有二：第一，重视人才培养的观念与文化。不仅是人力部门关心此事，几乎全体员工都被动员起来共同参与。IBM公司要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分，每个主管级以上的管理人员都有一个硬性目标，确定自己的位置在一两年内由谁接任，三四年内谁来接，以此发掘出有才能的人。这些措施处处显示IBM对人才储备的重视；第二，完整的系统性。人才的储备与替补，不是一个单一的任务，需要许多方面共同努力才能获得良好的结果，例如轮调制度、生涯规划、良师益友、360度考核、人才测评。中国企业当然可以借鉴IBM的一些思维和做法，但不可全盘照搬，IBM自身的吸引力与薪酬水平是绝大多数中国企业无法比拟的，也不是轮岗、人才测评等单项措施就可以实现培养人才的目标的，需要根据自身的实际条件构建具有特色的人才培养体系。还须指出的是，轮岗还有利于企业发现人才。由于种种主客观原因，企业有时很难发现一个员工的潜力在何处，轮岗的实施可以为员工提供展现才能的机会。

应对人才短缺危机，提升组织的稳定性。一般而言，企业人才短缺危机的产生有两方面的原因：一是企业处在快速成长期，规模的扩张需要吸纳大量的人才，从人才的招募到能够为企业创造价值与企业的需求之间往往存在一个时间差。相对而言，这种危机是短期的、阶段性的，由于快速发展的企业对人才具有很大的吸引力，这种危机在短时间内就能很快消除；二是由于人才流失所造成的人才短缺，尤其是关键岗位人才的流失，比如销售精英、技术尖子，企业如果短期内无法找到合适的人才补缺，则会给企业造成巨大的损失。人才流失的原因错综复杂，待遇、发展空间、人际关系、企业的前途、公司政治、工作压力、个人创业、员工对企业的认同等等都可能导致人才跳槽。虽然企业用待遇留人、事业留人、情感留人、契约留人、文化留人等措施能起到一定的预防作用，但有时人才的流失是一种必然，企业建立的各种留人机制无法完全杜绝人才流动，因此企业有必要同时建立人才储备机制，防患于未然，而轮岗不失为一项有效的人才储备制度。轮岗的基本功能在于使员工同时具备几个岗位的工作经验与能力，一旦需要调整，则可迅速补充上去，从而提升企业的稳定性，降低人才流失所带来的动荡与损失。

应对变革，提升组织的动态适应力。商业环境的变化、自身的成长、企业战略方向的调整、产品结构的调整、实施多元化战略等都会促使组织的结构进行调整，或扩大、或缩小、或变形。组织结构的任何调整势必带来岗位的调整与岗位需求的变化，有时这种变化是剧烈的、不可逆转的。企业变革能否成功的一个关键要素，是能否找到足够数量与质量的员工来填充“新”的岗位，执行新的策略。这就需要企业在日常的管理中培育企业的动态适应力，随时做好应对变革的准备。轮岗制度的实施，可以使员工在能力与心理方面做好充分的准备，在企业实施变革时实现“无缝”对接。

横向沟通，提升跨部门协作的效能。从形式上看，轮岗可以在部门内进行，也可以跨部门实施，跨部门的轮岗有利于部门之间的协作与沟通。绝大多数企业的组织结构是以职能（部门）为基础的，以部门利益为出发点就成为大多数部门管理者与员工的必然选择，部门之间的协作与沟通成为企业管理的难点。部门之间的不配合、相互扯皮极大地降低了企业的运作效能。企业的运作效能可以用一个公式来表示：企业运作效能=外部营销／内部营销。外部营销是指开发客户、服务客户的各项活动，内部营销是指推动这些活动要花多少力气在内部沟通、协调、激励等上面。例如，一个公司是8小时工作制，如果8小时通通都在做内部营销，没有时间做外部营销，运作效能是0/8=0。分母越大，内耗越多，效能便越低。如果有4小时在做内部营销，4小时做外部营销，效能等于1。以此类推，如果8小时全放在外部营销，企业的效能就是无穷大。跨部门的轮岗一方面可以使管理者和员工亲身体验其他部门工作的艰辛与内涵，从而能站在更高的角度上思考与处理问题，形成换位思考；另一方面可以融通相互之间的人际关系，中国的文化传统重视人情，人情在，相互之间的沟通就会顺畅得多。

2、员工层面：激励、职业生涯

“双赢”是企业参与竞争、实施内部管理的一种理想目标，从某种程度上说，轮岗这一管理方法实现了员工与企业的双赢。轮岗不仅对企业有着多方面的价值与贡献，也同样非常受员工的支持与欢迎。轮岗可以重新点燃员工的工作兴趣并有利于员工自我职业生涯规划的确立与调整。

有效激励，调整员工的工作情绪。很多人都会有这样的感受，在一个岗位呆的时间长了，就会产生腻烦的心理，工作中提不起兴趣，还有一种莫名的疲惫感难以消除，这种感觉甚至还会干扰到自己的生活。这种情绪如果长时间得不到缓解，流失也就成为一种必然。如果员工可以定期或不定期地轮换到新的岗位，就会重新焕发出工作的热情，工作的积极性与主动性自然也就大大提高了。从这个角度讲，轮岗不失为一项有效的非物质激励措施。现代人力管理已经形成一种共识，以金钱为主的物质激励只能产生短期效果，并会给企业带来极大的负面影响，而非物质激励则较持久。

创造职业宽度，满足员工成长的核心需求。学习与成长是员工职业生涯中最为核心的需求之一，轮岗可以使员工开拓视野、积累人脉、发现自己真正的兴趣与能力所在、锻造多方面的能力与经验，从而拓宽员工职业宽度，提高升迁的可能性。中国市场目前最缺乏两种人才：复合型专业人才与系统型的管理人才。企业的管理者可以划分为三种类型：专业型管理者、督导型管理者、系统型管理者。从层级上讲，专业型管理者位于最底层，这类管理者具备足够的专业技能，能够独立从事某个领域的工作，但是管理能力欠缺；督导型管理者能够运用个人的管理能力和经验进行工作规划、团队领导、部属培育、任务督促与问题改善，但没有建立管理体系的能力，属于典型的人治；系统型管理者在督导型管理者的基础上，能协助企业建立该部门完整的策略、流程、标准与制度，并运用系统化的方式建构团队、培养人才，最终让部门进入自主化运转。轮岗制度的实施，不仅对员工有利，同时为企业培养复合型人才和系统型人才创造了条件。

轮岗虽然对员工、对企业有多方面的价值，但作为一种管理措施，是需要付出相应成本的，其中包括企业的培训成本、管理者的时间成本，以及员工到新岗位所带来的效率降低，甚至有时企业还要承担业绩下降的风险。因此，务必对轮岗的范围准确界定，是只在管理层实施、全员轮岗还是选择核心（战略性）岗位、核心人才来实施。不同的选择产生的价值不同，企业付出的成本也不同。

二、奥康：让人才“动”中成长

1988年，当所有人都排斥温州鞋的时候，它逆风飞扬，以3万元起家，步入制鞋业。没有多少人看好它的前景。20年过去了，如今，它已经发展成了一家拥有三大生产基地、五大品牌、五大国外分公司，资产10多亿，年销售20多亿的民营企业。当初的名字已很少被人记起，但这无关紧要，紧要的是，今天它有一个响当当的名字——奥康。

在许多人眼里，奥康的发展是一个“谜”。人们总是怀着惊奇，不断向它的管理者请教，甚至不少人到奥康来参观学习。

考察奥康的成长，从不同的角度揭开的谜底也许各不一样。但如果将这些不同的谜底进一步进行分析，那么有一个答案是非常清晰的，那就是“让人才成为企业的发动机”，并竭力做到人尽其才。尺有所长，寸有所短。为能发挥每个人最优秀的一面，将合适的人放在合适的位置上，奥康一直推行轮岗机制，并收到了显著的成效。

三、没有不合适的人，只有不合适的位置

“垃圾是放错位置的财富”。在奥康，流行着这样的管理理念：没有不合适的人，只有不合适的位置。轮岗制是奥康关键岗位人才储备的重要举措。奥康明确规定，在同一个管理岗位上，不能超过4年，中层管理者以上都必须轮岗。

奥康集团是一家以皮鞋为主业的企业，其前身为永嘉奥林鞋厂，创建于1988年。2003年，集团实施多元化投资，涉足商贸房产、生物制药、金融投资等多个领域。目前，集团员工达15000余人，拥有30多条国际一流的生产流水线，形成以温州为中心的总部、瓯北、重庆三大生产基地，年产皮鞋1000多万双，在全国设立了30多个省级分公司、3000多个营销网络。在意大利、俄罗斯、美国、德国、日本设立了5个国外分公司。同时，在温州、广州及米兰设立三个鞋样设计中心，每年开发出数千个新品种。

企业的快速发展，产生许多新岗位，急需大量人才。实行轮岗制，首先就是给快速发展的企业培养骨干人才。奥康认为，兵不在多，关键在于“强”和“动”，“强”，才能够无往不胜；“动”，方能孕育无限活力，所谓“流水不腐，户枢不蠹”。轮岗制不但能够从内部培养出优秀的管理人才，而且成本也相对较小。

为做好轮岗，奥康每年都要做几件事，一是对员工职业生涯发展进行至少两次调查，征求员工的想法，二是对员工进行13次严格的绩效考核。具体做法是每月一次，然后年终再进行一次综合考评；三是与主管进行交流，以了解每个员工的工作状况。通过上述工作，人才中心结合公司发展战略，并对照岗位胜任素质模型，确定轮岗。

四、渐进式轮岗

企业实行轮岗是出于对长期业绩的考虑，但在具体的执行过程中，又可能伴随着短期的风险。为了把风险降到最低，奥康集团取了一系列措施，实行渐进式轮岗。

“世界上最聪明的人是最舍得给自己大脑进行投资的人”，而最聪明的公司，就是最愿意为员工大脑进行投资的公司。奥康有一套完善的培训体系，在国内的民营企业中，奥康恐怕是最舍得在员工培训上花钱的企业之一，每年的培训费用超过1000多万元。这不仅为奥康营造了浓厚的学习气氛，同时，也为有效实施轮岗奠定了坚实的基础。

奥康在内部建立了先进的知识管理系统，课程非常丰富，既有专业性课程，也有通用管理能力课程。平时，任何一个员工都可以登陆内部知识管理系统去学习。事实上，由于企业已形成了轮岗文化，员工一进入企业后，就开始了轮岗的准备——心理准备和能力准备。同时，公司在培训设计上，也考虑到轮岗的因素，尽量将课程设计多样化，有意识增加一些通用课程。这样，员工一旦轮岗后，就不会感到茫然无从。其中奥康大学正在发挥着越来越重要的作用。

奥康大学是奥康集团基于进军国际化战略调整的大背景下应运而生，于2007年1月15日挂牌成立，奥康集团董事长兼总裁王振滔先生出任奥康大学第一任校长。奥康大学下设四个学院：领导力学院、连锁专卖管理学院、市场营销学院和生产技术学院，致力于培养高层管理人才、连锁专卖精英、市场营销人才、生产技术骨干以及储备干部人才。

五、如何保证轮岗成功率

轮岗范围：一定要在具有相关性（如流程上下游）的岗位间进行轮岗。同时，要根据个人的素质和特长，安置适合的岗位。

轮岗周期：轮岗应该是在原有岗位上工作3年以后再开始。因为3年内，可能很难准确判断一个人在这个岗位上的潜力。但也不宜超过5年，超过5年便易滋生腐败。

轮岗时机：企业发展处于稳定期时，比较适宜。

轮岗培训：在轮岗前，应该对当事人进行比较充分的岗前培训，使他对未来的岗位有一个清晰的了解。这样，既能降低风险，提升成功率，又能让当事人感到企业对自己职业生涯负责的态度。

轮岗调查：在轮岗后，要定期对当事人进行追踪调查，倾听他的个人意愿。同时，也可以对其进行一个专业性的评估，了解他的特点和不足，给予尽可能的培训和帮助。

老板心态：有的企业可能会担心，人才在轮岗后翅膀硬了会流失。因此，在制定相应的制度保障（如竞业禁止协议、服役期及违约金约定、企业机密保密协议等）的基础上，老板首先要有胸怀。人才的流动是不可避免的，这也从一个侧面体现出你的企业在市场中具有竞争力。

奥康在课程设置上注重教学的实战性，通过讲师和学员的讨论与分享来强调教学过程的互动性，提高学员在实际工作中知识的转换能力。

在实行轮岗之前，奥康一般有一个时间交接期。奥康规定，重要的岗位提前一到两个月交接，次要的岗位提前一到两个星期交接。在一定程度上，保证了平稳过渡。

在轮岗后，HR部门会定期对当事人进行追踪调查，以了解轮岗后的工作进展情况。如果发现不足，就提供针对性培训。

轮岗是为了更好地培养员工的能力，培养优秀的管理人才，而不是为了变相淘汰。奥康集团总裁王振滔有一句常挂在嘴边的话：“奥康不会给你终生就业的机会，但会培养你终生就业的能力。”因为秉持这样一种理念，在轮岗中遇到问题时，HR部门处理起来就不会拘谨，当事人也往往都会非常配合。有一位事业部的总经理，轮岗到集团总部一个总监岗位一年后，考评不合格，考虑本人的实际能力，HR部门将其又轮岗到另一个事业部任总经理，实际上等于降级使用，这位干部觉得非常没面子，工作态度消极。HR部门在追踪调查时，了解到这一情况后，通过心理疏导，帮助这位中层干部缓解了压力。目前，在新的岗位上，他干得很出色。

六、“轮”出奇才，“轮”出

轮岗为奥康的快速发展培养出了大量人才，尤其是综合能力全面的管理人才。

江兴华是2001年加入奥康的，回想在奥康的6年经历，江兴华深有感触地说：“轮岗对我的成长帮助真是太大了。”江兴华最初在人力部负责招聘、绩效考核、培训等。2004年，轮岗到营销总公司综合处工作。2006年，被提升为人才中心总监。“以前在人力部工作时，思考问题还是着眼于局部，没有全局观。轮岗到营销总公司后，能聆听到市场一线的心声，了解市场的需求，这些经历和实践，使我后来回到人才中心后，在招聘人才、面试人才时，调整干部时，更加注重针对性。同时，对人力的理解也上升到一个新的高度，现在，更多地是从集团战略角度来思考人力，解决人力的问题。”江兴华说。由于工作的需要，如今，他不但担任奥康集团人才中心总监，还兼任奥康大学执行校长。作为对奥康有突出贡献的员工，他的手印同奥康其他十几位功臣的手印一起，也永远铭刻在了奥康的“成长墙”上，成为奥康奇迹的见证。

现任奥康集团重庆火红鸟鞋业有限公司总经理郭勇，轮岗的次数更多。从生产部经理到HR部门经理，再到营销公司物流部门经理、开发部经理，丰富的经历使他成为了一个既懂生产，又懂人事、营销的复合性人才。2006年出任重庆火红鸟鞋业有限公司总经理后，使该公司面貌焕然一新，销售业绩比上年翻了三番。

在奥康，这样的案例还有很多。目前，奥康80％以上的管理干部，都是通过内部轮岗不断培养和发掘出来的。奥康的管理层非常年轻，平均年龄只有30岁，这群朝气蓬勃、充满活力的管理者，成为奥康事业突飞猛进的中流砥柱。

七、高效轮岗的三个原则

正如球场上，教练通过改变球员的场上位置来进一步挖掘球员、培养球员一样，企业通过实行轮岗实现自身的战略目的。

通常企业轮岗有三种形式：培养人才型、技能提升型以及区域轮换型。企业通过轮岗，给人才一个提高自身能力的机会，也可以避免一个人在某个岗位上工作时间过长而出现的个人垄断，对企业的利益形成潜在危险。无论是何种形式和目的的轮岗，要想轮岗成功实现既定目标，有三个原则需要在轮岗实施（即岗位互换到位之前）时候完成。

第一，轮岗工作的整体安排。有的企业轮岗比较随意，甚至是领导者一时的想法。有的是为了轮岗而轮岗，没有统一规划和安排。由于事发突然，缺乏沟通交流，很多参与轮岗的人员无法接受，觉得压抑，士气低落甚至萌生去意。而且从实际工作来讲，匆忙互换，工作交接容易出现纰漏。轮岗应该制订具体的，明确轮岗的时间、轮岗目标、考核标准、轮岗风险评估及轮岗工作协调机制等一系列问题。同时制定轮岗工作路线图。路线图一般包含几大关键节点：确定岗位轮换机会及对应人选；轮岗工作沟通；制定并提交工作交接清单，包含文件清单、物品清单、工作进度清单、工作注意事项清单等；岗位交接及岗前培训；定期轮岗效果调查评估等。轮岗工作安排要有明确的工作和目标，同时要事前对当事人的发展能力进行综合判断，以做好人员及岗位匹配安排，同时要制定配套体系，以保证个人能力与岗位要求能有效地过渡、结合。

第二，轮岗前的沟通。由于员工长期从事一项业务，脑海里只有一种工作模式，很有可能拒绝或抵制轮岗。同时有些员工不愿意接受比现在挑战更大、压力更大的岗位，如果不在事前做好说服与解释工作，员工会认为管理者故意设置障碍，甚至是要扫他出门，容易产生心理波动。同时，轮岗是人才识别与培养工作的一部分，但员工个人的发展也有其个人职业生涯规划，如果事前没有沟通只是管理者一厢情愿地为其设置未来发展路线图，很有可能无法使双方找到最终结合点而浪费。如果管理者在执行的时候“一刀切”，把人员硬性“轮换”下去，很难保证轮岗员工在新的岗位上安心工作。因此，要把轮岗落到实处，不能单靠命令，还要做更多细化工作。轮岗前沟通有几个问题需要处理：

一、了解当事人对轮岗的意见或建议；

二、了解当事人职业生涯规划；

三、轮岗工作阐述，包括轮岗目的、轮岗的安排、新岗位考核等；

四、此次轮岗的目的。比如公司是把此次轮岗看作是一种柔性的待遇，只是为业绩优秀、潜力巨大的员工提供一个可以选择的成长空间等。

第三，轮岗前的工作交接和业务培训。确保各项完全移交、确保各项进展中工作接收者清楚了解，这些都是工作交接过程中非常关键的工作。同时因为岗位调换，工作内容和工作方式方法都会与以前有所不同，如果不及时对当事人进行相关的培训，人员对岗位可能出现的问题缺乏预见性和解决措施，会造成业绩下滑、效率降低、工作混乱、人才流失等现象。

工作移交可分为物品移交和工作移交。物品移交相对比较简单，通过制作清单并点收就可完成，关键在工作移交。工作移交应包含三方面内容：

一、完整的工作文件移交；

二、目前进展中工作移交，包含目前进展程度、目标结果、相关人员工作分配等；

二、工作移交，如客户资料、技术资料等。

业务培训，是为了让当事人对新的工作环境和业务有所了解，补充新的知识和能力。使他对未来的岗位有一个清晰的了解。除常规的业务知识培训外，还可以考虑建立帮扶，由有经验的人对当事人进行一段时间的“跟踪保护”，确保工作平稳过渡。如同企业信息化初期为保证数据安全，取电子和手工双轨运行机制一样，建立轮岗当事人定期沟通协调机制。岗位前任者对继任者面临的问题可提出解决建议，并可协助解决。通过以上的帮助，使当事人迅速了解工作内容及人员状态，保证工作决策不会出现大的失误。

另外，轮岗是一项系统的工作，需要各种支持体系，因此，人力部不应该被动介入，而应该在轮岗之前主动制定、打造支撑体系，这样才能保证轮岗达到预期目标。

物流运作典型案例诊断的目录

第一章 物流功能运作管理

案例一：雀巢与家乐福的ECR管理

案例二：JC Penney公司提高仓库质量

案例三：贵州益佰制药与金利来公司的分销管理系统(DRP)

案例四：梅林正广和走上e道路

案例五：三个“购案例”的比较

案例六：东南汽车追逐零库存

案例七：上海通用汽车实施CRM

案例八：CRM在美航的成功实践

案例九：上海联华生鲜食品加工配送中心

案例十：美菱如何规避ERP风险

案例十一：小鸭集团的：ERP项目

案例十二：ERP把大宝装扮得更加靓丽

案例十三：联想ERP的成功

第二章 物流系统管理与控制

案例一：奥康集团的物流运作模式

案例二：百年老店雷允上药业走信息化道路

案例三：海尔整合物流供应链

案例四：乐百氏的物流管理

案例五：马士基物流的经营理念

案例六：美的公司完善物流管理

案例七：沃尔沃信息化

案例八：云南白药：物按标准“流”

案例九：百年老店的信息化建设

案例十：沃尔玛的供应链

案例十一：构筑物流生态系统

案例十二：亚洲物流(天津)有限公司

案例十三：EXEL在北京星网工业园区领跑第四方物流

第三章 物流管理新理念：供应链管理

案例一：长城国际实施SCM

案例二：上海联华超市的供应链管理

案例三：Truserv的供应链管理

案例四：戴尔、惠普和SUN公司的供应链管理

案例五：三联物流拉直家电业供需链

案例六：安利公司削减供应链成本

案例七：百盛的供应链

案例八：神州数码分销模式

案例九：力米蒂德公司建立无缝的世界级供应链

案例十：本田(HONDA)汽车的供应链改造

案例十一：深圳百果园水果的连锁供应链管理

案例十二：供应链管理_少而美

案例十三：沃尔玛：供应链遥控供应商

案例十四：供应链风险

第四章 商业企业物流管理

案例一：北辰购物中心商业自动化建设

案例二：国分株式会社的批发物流战略

案例三：华联配送

案例四：金象大药房的合理化物流

案例五：日本零售业中的先进物流(7—11便利店)

案例六：日本伊藤洋华堂公司的食品物流系统

案例七：上海百红物流

案例八：谁在改变物美

案例九：武汉中百

案例十：百胜餐饮集团物流案例

第五章 工业企业物流管理

案例一：戴尔计算机公司利用供应链和直销模式

案例二：青啤集团物流管理方式

案例三：东大物流管理

案例四：一汽大众应用物流系统

案例五：朝日啤酒公司鲜度管理

案例六：重庆嘉陵制造实现“数字化”物流管理

案例七：安利(中国)公司——储运中心是成本中心

案例八：海尔、伊莱克斯对垒分销物流

案例九：BMW(宝马公司)物流经验

案例十：尼康物流同步协调

第六章 储运企业物流管理

案例一：福田物流

案例二：联合包裹服务公司(UPS)

案例三：中信物流

案例四：日本大和运输的宅急便

案例五：麒麟快递公司快递信息系统

案例六：台湾新竹货运

案例七：宝供物流企业集团

案例八：中储物流配送业务

案例九：中外运发展靠信息平台梳理货运

案例十：中国外轮代理公司

第七章 第三方物流管理

案例一：佛山物流

案例二：大连盛川物流为一汽大柴提供的物流服务方案

案例三：TPL的国际巨头——日本南王

案例四：TNT物流公司案例分析

案例五：马士基物流

案例六：“和黄天百”领跑超市物流

案例七：台湾物流业的“双子星座”

案例八：百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道

案例九：北京世佳公司物流管理系统建设

案例十：阳光书社的物流系统

第八章 国际物流管理

案例一：联邦快递：做顾客的“全球物流专家”

案例二：德国邮政

案例三：东方海外货柜航运有限公司

案例四：日本索尼公司的全球物流

案例五：柯达欧洲专注共用解决方案

案例六：澳大利亚的丰田汽车备件物流配送系统

案例七：NIKE的世界工厂

案例八：沃尔玛的物流和配送

案例九：卡特彼勒物流的“中国奇迹”

案例十：可口可乐：在成熟行业中控制价值链

第九章 电子商务物流管理

案例一：三联家电：电子商务下的标准化

案例二：亚马逊网上书店

案例三：中远集团电子商务发展战略

案例四：戴尔的物流电子商务化

案例五：中国石油B to B建设

案例六：佳都国际集团实施电子分销

案例七：大型企业电子商务的建设——联想电子商务

案例八：百盛触网：从供应链B to B切进

案例九：宝供物流企业集团的信息化建设

案例十：依托电子商务构筑上海烟草销售网

后记