海尔员工配什么电脑系统,海尔员工买家电便宜吗

1.海尔集团管理模式

2.海尔的企业文化是什么?

国产电脑排行榜前十名：

1、联想

联想是中国驰名品牌，是全球第三大个人电脑厂商仅次于苹果与宏碁，名列《财富》世界500强，为全球前五大电脑厂商中增长最快。

联想电脑主要经营个人计算机、智能手机等。生产是专业化、流水线作业，出厂都经过严格的质量把关，由专业人员在电磁干扰、高低温、辐射等方面进行严格规范化测试。

2、华硕

公司成立于1990年4月2日，是台湾的国际品牌公司，也是全球最大的主板的制造商，同时亦为显卡、桌上电脑、通讯产品、光驱等产品的领导厂商，另外，“华硕”之名来自该公司成为“华人之硕”的期望。

3、神州

神舟电脑总资产超过30亿元人民币，拥有深圳市神舟新锐电脑设备有限公司、昆山神舟电脑有限公司、深圳市神舟创新科技有限公司、深圳市新舟科技有限公司以及神舟电脑香港有限公司5家下属子公司。

4、宏碁

16年Acer宏碁成立于台北市民生东路，登记资本额为100万新台币，员工11人。是全球第二大个人电脑品牌。宏碁集团并非一开始就是全球前两大PC制造商，而是经过多年的布局，完成了多品牌布局，到2009年才终于取得骄人的业绩。成为实实在在的全球前两大PC制造商。

5、ThinkPad

ThinkPad（思考本）是IBM PC事业部旗下创立的便携式计算机品牌，凭借坚固和可靠的特性在业界享有很高声誉。2005年被联想（Lenovo）收购，ThinkPad商标为联想所有。

ThinkPad的设计灵感来自传统的饭盒，ThinkPad最初的设计工作是由IBM位于日本的大和设计中心承担的。ThinkPad纯黑色外观的灵感来自日本传统的一种漆器饭盒：松花堂便当，它通体黑色，且常用来装午饭。

6、海尔

海尔电脑旗下产品拥有电脑电视一体机、笔记本、超级本、游戏笔记本、游戏一体机、游戏台式机、游戏掌机、平板电脑、台式机、数码摄像机、行车记录仪以及计算机周边配件等80多个系列，近千个型号。

7、方正

作为国内著名的IT产品、方案和服务供应商，方正科技本着“以客户为中心”的服务宗旨，拥有一套覆盖全国的服务网络，包括15家客户服务中心及250余家授权服务机构，覆盖城市达到200多个，授权认证服务工程师队伍达2500余人，努力打造业界最优秀的服务品牌。

8、清华同方

目前，同方电脑的产品线覆盖了安全芯片、笔记本、家用台式电脑、一体电脑、商用台式、图形工作站、服务器、存储产品、数码及计算机外设产品、计算机远程服务、行业应用解决方案等领域。

9、TCL

2001年以来，TCL商用电脑在金融、、教育等行业取得良好成绩，推出了“跃龙门”教育解决方案等一系列有影响力的行业应用解决方案。

10、华为

华为笔记本电脑将用PC、平板二合一的设计，Intel平台、支持Windows 10 Android双系统，日常状态下是运行Windows 10的笔电，而将键盘拆开后则会变为一台Android平板，是一款主打轻薄便携式的生产力工具。

海尔集团管理模式

海尔是知名企业，以质量取胜，所以对员工的要求上也是非常严格，实行的军事化管理，发生4名员工午休被开除的事情，也是海尔严格管理的一种体现。海尔员工的工作量大，考勤制度严格，从不允许迟到早退，任何人出了问题都要完全承担责任，你要对得起你拿的钱。

? 海尔在用工制度上实行三工转换，优秀员工、合格员工、试用员工。员工在短时期内得不到提升，只能看你的表现，所以这个很考验人的耐性和耐力的，对于一些不能吃苦的年轻人，都承受不了这种压力，所以选择跳槽走了。但是，经过海尔训练出来的员工都是高素质的员工，守时守信，重质量，所以外面都抢着要。坊间也有传，海信对于海尔出来的员工接纳，而且还比海尔的工资高出500元，看来海尔的员工的高素质是被竞争对手认可的。

据网上爆料，实习期间，海尔员工是按照学历来拿工资的，研究生每月2000元左右，本科生每月1500元左右，专科生每月1000元左右，实习期间给提供免费公寓10个月，公交车报销车费，实习期为一年，转正后待遇优厚，薪水也不等。

转正后按照个人能力来领工资，大家都是公平的，站在同一起跑线上，你能力高就给你多开，能力差的就得少开，业绩上不来的就得走人，这就是海尔的硬性规定，很严格，对于员工的压力也很大。

? 物竞天择适者生存，想在海尔工作得好一些，就得加倍努力，才能做好自己。

海尔的企业文化是什么?

一、海尔管理模式：从OEC管理到市场链流程再造，到基於“人单合一”的T模式海尔集团2008年实现全球营业额1220亿元，已经从国内企业发展为跨国企业。海尔的成功与其独特的管理模式是密不可分的，从1990年初开始实施“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，再到2005年底开始实施基於“人单合一”的T模式，海尔管理模式就在於管理的不断创新。1、OEC管理模式：日事日毕、日清日高OEC管理模式下，企业每天所有的事都有人管；所有的人均有管理和控制的内容，并依据工作标准，按预定的执行。每日对每个过程或每件事进行时时控制，把执行结果与指标对照、总结、纠偏，确保实现预定的目标。OEC管理模式由三个基本框架构成：目标系统、日清控制系统和有效激励机制，这三个体系恰好形成了一个完整的管理过程。OEC管理模式的核心在於将对结果的管理转换为对瞬间状态的控制、对过程的管理，以达到精细化、零缺陷。2、以市场链为纽带的业务流程再造市场链主要是指将市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团公司的调控下，把内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列的内部市场订单，形成以“订单”为中心，上下工序和岗位之间互相咬合、自行调节运行的业务链。以市场链为纽带的业务流程再造，主要是指把市场链和业务流程再造有机集成，以“订单”为凭据，重新整理管理和市场，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自己的顾客，每一个人（流程）都与市场零距离，每一个人（流程）的收入都由“市场”来支付的管理运营模式。市场链的流程再造分两个阶段，即第一阶段的以流程再造、机构重组、整合为主的市场链流程再造。1998年9月，海尔开始市场链流程再造。到2000年底，确立了市场链的工作流程，整合了全球供应链和用户，形成了以订单资讯流为中心，带动物流和资金流运行的市场链流程再造。第二阶段是以开展全员参与市场链并成为创新的“策略事业单元（SBU）”为主要内容的市场链流程再造。从2001年开始启动，以扁平化、网路化和即时化为原则，以物料耗用表为基础，以订单为中心，实施全员的市场链的工资，使每个员工成为市场链的一环，将订单的目标变成每个员工的预算目标，同时为每个员工提供创新的空间，使之成为不断创新的SBU。简言之，市场链流程再造是为了流程再造、机构重组和整合。3、基於人单合一的海尔T模式2005年12月26日，海尔正式启动了国际化品牌发展战略阶段。为创造全球化品牌，海尔推出了人单合一的T模式。所谓人单合一是指人要与市场合一，成为创造市场的SBU。其中“人”，就是“自主创新的SBU”，“单”，就是“有第一竞争力的市场目标”。人单合一是海尔在全球市场中取胜的竞争模式。人单合一模式包括“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。其中，人单合一是每一个人都有自己的“订单”(即市场目标)，都要为它负责，而每一张订单也都有人负责；直销直发要求直接营销到位，直接发运到位；正现金流就是净现金流是正值的高增长。“人单合一”是全流程的模式，贯穿於企业经营的“创造订单”、“获取订单”和“执行订单”的全流程。海尔T模式是保证“人单合一”目标实现的管理方式。其中的T包含了四个含义为：Time，是时间要准时；Target，是目标，要有第一竞争力的目标；Today，是日清，即每天的工作要日清日毕；Team，是团队，市场目标是由SBU团队来完成。对於T模式的具体要求，可分为两个层面。第一个层面是时间和目标，这是一种约束机制，即满足客户时间需求，同时满足产品的第一市场竞争力目标是每个流程、每个SBU的基本要求；第二个层面是实现第一个层面目标的实现手段，即上述所说的团队和日清，其中团队是以SBU为基本单位，而日清则主要通过OEC管理来实现。可见，T模式就是要在市场目标和时间的约束下，通过SBU、OEC等方法的集成实现整个运行流程的优化改进。二、联想管理模式：从联想的“房顶图”管理架构到管理三要素2004年12月，联想集团以12.5亿美元收购IBM个人电脑事业部，并购IBM全球个人电脑业务，联想跃升为世界第三大个人电脑厂商。其创始人柳传志认为，有效的管理是联想发展壮大的基础和保证。联想少帅杨元庆认为，运作管理是联想的核心竞争力。可见，联想的成功得益於对企业管理的准确理解和深刻诠释，其中最为经典的要数联想的管理架构及管理三要素。1、联想的管理架构：“房顶图”理论联想的管理架构主要是指联想的“房顶图”理论。“房顶图”理论是柳传志根据其对管理的独特见解提出的。“房顶图”主要涉及企业管理的三个层面，第一个是最上端的“房顶”，指的是运作层面的管理，包括产品的研发、生产、销售等价值链的各个环节。第二个是“围墙”，指的是流程层面的管理，比如物流、资金流、资讯流。第三个是“地基”，指的是企业运行机制和企业文化建设层面的管理，如现代法人治理结构、企业诚信形象的建立、内部激励机制等。在“房顶图”三个层面中，柳传志认为其中最主要的部分是“地基”，如果没有了“地基”，那麽就不会有“房屋”，“围墙”和“房顶”就更不用提了。经营企业也是一样，企业的机制和理念就是“房屋”的“地基”，“地基”对企业来说起著决定生死的作用。可见，联想管理的核心竞争力在於联想管理的“地基”部分。联想能持续发展，靠的就是有一个坚实的“地基”，这也是联想管理模式中不是秘密的秘密。2、联想管理的三要素：建班子、定战略和带队伍除“房顶图”之外，联想管理的核心理念就是联想管理三要素。柳传志认为，联想的核心竞争力就是有一个非常好的管理基础。而这个管理基础就是联想的管理三要素：“建班子”、“定战略”和“带队伍”。“建班子”是指联想要建立以总裁为首的战略管理核心、高层领导班子及各级领导班子。“建班子”的主要内容包括：“一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什麽条件，应该如何进行自身修养？第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎麽？班子的成员如何考核？”在管理三要素中，“建班子”排在首位。可见，有了一个意志统一、有战斗力的班子，才能谈“定战略”和“带队伍”。“定战略”是指公司各级领导干部要有大局观念，要学会长远考虑，形成发展目标以後要学会分解成具体的战术步骤和实施策略，并在发展过程中不断调整。根据具体实践，联想将定战略分为以下五个步骤，即第一步是确定公司的远景；第二步是确立公司中远期发展战略目标；第三步是制定公司发展战略的总体路线；第四步是确定当年的战略目标（总部和各子公司的），并分解成具体战略步骤操作实施；第五步是检查调整，达到目标。简言之，“定战略”，就是依据实际情况，不仅要制定目标，还要研究如何实现目标。“带队伍”是指塑造联想独具特色的企业文化，加强员工的凝聚力，形成爱岗敬业的氛围，培养****，为未来发展奠定基础。对於“带队伍”，在联想主要包括：建立合适的组织架构、落实岗位责任制；制定令行禁止的规章制度；用充分调动积极性发挥创造力的激励方式；加强公司企业文化建设，增强公司凝聚力；加强内部培训，培养骨干队伍和****。简言之，“带队伍”，就是利用精神及物质激励带动员工，利用组织架构和规章制度有序地管理、选拔和培养人才。三、对企业的启示综合上述分析，一方面，海尔和联想不断学习和应用国外先进管理体系和管理方法，使企业管理走向科学化和规范化。另一方面，海尔和联想通过多年探索和不断创新，形成了许多好的管理经验和做法，并加以总结和提炼而形成具有企业自身特色的管理理论。这对於我国企业构建特色管理模式有重要的启示作用。第一，构建特色管理模式必须要有一套制度，即管理制度或管理标准体系。管理模式是从管理制度或管理标准体系的构建开始。管理制度建设是企业管理的基础性工作，没有管理制度，企业管理便是无水之源，无本之木。管理创新之源在於管理制度建设。完美的管理制度是成功管理模式的重要保证。例如，联想管理创新也在於对管理制度的构建。第二，构建特色管理模式必须要有以人为本的管理理念。一个企业能否成功，能否持续发展，归根到底是人才的问题。坚持管理创新就要坚持以人为本。例如，海尔的OEC管理和其後的人单合一，都强调管理要以人为中心，海尔不仅培养了高素质的员工队伍，而且通过有效的激励使海尔人达到自主管理，其实这是以人为本的最好体现。在联想三要素中的“建班子”和“带队伍”，虽然指的是如何形成有战斗力的班子，如何调动员工的积极性、提高员工的能力等，但也从侧面反映出联想独到的用人观，即对人才的重视。第三，构建特色管理模式必须要有一种思维，即管理创新。管理模式之所以成功不在於模式本身，而在於不断地管理创新。管理实践因企业不同及环境变化而千差万别，所以说某一企业的成功管理模式，对其他企业并不一定有效；即使同一企业本身，过去成功的管理模式现在使用也不一定有效。因此，任何一种成功的管理模式都只是适合某个时间、某个企业的特色管理模式，而对任何企业来说，更有借鉴意义的是管理模式创新。惟有创新，成功的管理模式才能持续下去。如海尔根据自己不同时期不同情况而设定的发展战略，先後推出OEC管理模式、市场链的业务流程再造、基於人单合一的T模式，正是这种管理上的不断创新造就了如今的海尔。联想的三要素也是在具体实践中不断创新而推出的适合联想的管理模式。总之，企业构建特色管理模式，必须全面构建科学规范的管理制度，坚持以人为本的管理理念，不断地进行管理创新。补充：OEC管理，其中“O”代表Overall(全方位)，“E”代表Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)，“C”代表Control(控制)、Clear(清理)。OEC管理法也可以表示为：日事日毕，日清日高。也就是说，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。一、OEC管理模式的内容OEC作为一种有效的管理模式，其主要内容体现在下面要做的三个表格中：1、日清栏日清栏由下面两部分组成：①在每个工作现场设立的大表，将其质量、设备、工艺、生产、物耗、劳动纪律和文明生产等方面的实际情况每两小时由巡检人员填写登记一次。②职能人员对上述几个方面进行巡检时所做的记录及每天的日清栏考核评价意见，对每天日清栏的全部情况进行汇总及评价，以备存档查询。2、3E卡即“3E日清工作记录卡”，“3E”为“每人”、“每事”、“每天”三个英文单词的第一个字母。3E卡将每个人每天工作的七个要素量化，每天由员工自我清理、计算日清内容并填写记录和检查确认，月底由车间主任和职能管理员汇总兑现计件工资。3、管理员日清表管理员日清表由各级管理者在下班以后进行清理时填写，主要是对例行管理的受控情况进行清理及分析，及时找出存在问题的原因及责任人，提出修整措施，不断提高受控率。二、OEC管理模式的具体形式1、管理工作总账即企业年度方针目标实施对策表，它由总经理签发执行，以工作的目标值、先进目标、现状和难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料及审核法的统一格式，将全企业的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为工作重点进行详细分析、分解，按规定的标准与审核周期进行考核奖惩。2、管理工作分类账即分厂、各部门年度方针目标实施对策表，由分厂厂长或部门负责人签发执行，按工作分工和总账中所确定的主要责任进行分析和分解，对企业职能部门按其职能确定重点并分解到人。3、管理工作明细账即工作控制日清台账，其基本内容为项目、标准和指示价值比率、责任人、每天的完成情况，见证性材料、考核结果、实得总额及考核人。三、OEC管理模式的体系1、目标体系在目标制定出来之后，为确保其目标的执行与实施，需将全体成员认可的目标层层分解落实之后形成各级子目标；然后再将它们进行串接，形成一条完整、系统、有机、目标之间相互关联又相互制约的目标锁链。这一目标锁链的运作有以下几个具体步骤：①目标的分解。②目标的执行与控制。通过几本账解决目标如何执行和控制这一问题，即从集团到个人的目标细化中，每一级目标都要有一本详尽的“账本”，即OEC台账。通过它将某一个目标执行的详细进度按时间先后顺序分解到每一月、每一周乃至每一天，即开成年度OEC台账、月度OEC台账和日清表。③目标的动态管理。④目标的协调一致。⑤目标效果的评价——闸口论。即当预定的目标到达期限时，要对目标实行的结果进行评价，“闸口论”就是指多个被称为“闸口”部门从不同的角度对目标的效果来进行考核和确认。2、日清控制体系①“日事日毕”。即当天所发生的各类问题，当天弄清原因、分清责任，及时取处理措施，避免问题堆积，确保目标及时得以实现。②“日清日高”。即对工作中的薄弱环节进行不断地改善和提高。3、有效激励体系①公开、公平、公正。每天通过3E卡公布每个员工的收入，不搞模糊工资，使员工在心理上感到相对公平。②要有合理的计算依据。

海尔的企业文化是什么

一、海尔企业文化的内涵

海尔文化是一种价值观，这个价值观的核心是创新。它是在海尔16年发展历程中产生和逐渐形成四特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导，以战略创新为保障，以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有，从小到大，从大到强，从中国走向世界，同时海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化不但得到国内专家的舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名学府列入MBA案例库。

二、海尔精神与海尔作风

海尔精神：敬业报国 追求卓越

海尔作风：迅速反应 马上行动

三、海尔理念

1、生存理念

永远战战兢兢 永远如履薄冰

2、用人理念

是人才 不相马

你能翻多大跟头，给你搭多大舞台

3、质量理念

优秀的产品是优秀的人干出来的

高标准 精细活 零缺陷

4、品牌理念

国门之内无名牌

如果在国内做得很好，不进入国际市场，那么优势也是暂时的。

资本是船 品牌是帆 企业是人 文化是魂

5、营销理念

先卖信誉 后卖产品

6、市场竞争理念

打价值战不打价格战

7、竞争理念

浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行；只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握主动权。

8、市场理念

创造市场：只有淡季的思想，没有淡季的市场；只有疲软的思想，没有疲软的市场。

9、出口理念

先难后易

首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建筑之势进入发展中国家。

10、资本运营理念

东方亮了再亮西方

11、海尔技术改造理念

先有市场 再建工厂

12、技术创新理念

创造新市场，创造新生活，市场的难题就是我们创造新的课题。

13、职能工作服务理念

您的满意就是我们的工作标准

四、海尔对市场的三条原则

1、紧盯市场创美誉

2、绝不对市场说“不”

3、抱怨就是投诉

五、海尔的创新观念

1、论

不在于企业拥有多少，而在于利用了多少。

2、源头论

每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。

3、整合力

市场的整合力就是海尔的核心竞争力

4、美誉度

海尔要的是市场美誉度

5、吃“休克鱼”

吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措上的一种形象比喻。

6、国内不稳 国外不热

企业在国内市场没有竞争力，就不可能真正地进入国际市场。如果只在国内市场做得很好，不进入国际市场，优势也是暂时的。

7、海尔国际化的“三个三”

（1）三个三分之一

国内生产国内销售三分之一

国内生产海外销售三分之一

海外生产海外销售三分之一

（2）三位一体

技术开展中心、生产基地、贸易公司实行设计、制造、营销三位一体。

（3）三融一创

融资、融智、融文化、创世界名牌。

六、海匀的形象用语

1、形象用语：真诚到永远

2、各类产品形象用语：

海尔冰箱 为您着想

海尔空调 永创新高

海尔冰柜 创造品位

海尔洗衣机 专为您设计

海尔电脑 为您创造

海尔彩电 风光无限

海尔热水器 安全为本

海尔电工 家务轻松

海尔国旅 诚信相聚

海尔软件 创新无限

海尔商用空调 承领时代新潮

七、海尔旗形象识别标志

......

海尔企业文化核心是什么

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

海尔企业文化的核心价值观是什么

去这个网址看一下：haier//about_haier/culture/

海尔的核心价值观是：

是非观——以用户为是，以自己为非

发展观——创业精神和创新精神

利益观——人单合一双赢

海尔的企业文化

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成的特色文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工普遍认同：主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。一切成功的企业家都是经营哲学家。著名经济学家艾丰为《张瑞敏如是说》一书写序，题目就是：《不用哲学看不清海尔》。艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。张瑞敏是走上哈佛讲坛的第一位中国企业家，以海尔的卓著业绩和精辟经营理念让世界认识了中国企业与成功的海尔文化。这一在中国企业管理史上具有重要历史意义，它说明，中国企业只要创新，同样也可以在企业管理方面为世界做出贡献。海尔企业精神、工作作风诠释求变创新，是海尔始终不变的企业语言。更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。 1、“是人才，不相马”你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台。当下缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。2、授权与监督相结合海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。“届满应轮岗”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力。3、人材、人才、人财张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：· 人材--这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。· 人才--这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。· 人财--这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。对海尔来说，好用的人就是“人才”。“人才”的雏形，应该是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能......

海尔的企业文化有什么特点？

海尔的超速发展与壮大，得益于以创新为典型特征的海尔文化。海尔的企业文化作为一种强势亚文化，是通过对国内外优秀文化成分的借鉴、改造，不断进行观念创新、管理创新的成果，是具有典型中国文化特色的中国式管理模式。张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字：“兼收幷蓄、创新发展、自成一家”。 民族文化心理是中国式管理模式的核心，因为无论你承认也好，否定也罢，民族文化心理都是任何一个民族的文化基因，理性的态度与做法是：批判、吸收、借鉴、发扬。换句话说，对于今天的中国企业，“古为今用”是“洋为中用”的前提。海尔成功的根本原因，即在于此。

海尔企业文化的优缺点

在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。 面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！

海尔企业文化的基本信息

一、高度重视“以仁为本”与“以人为本”的矛盾 2000余年以来，儒家“仁本”价值观已经深入国人骨髓，成为中国人的基本心理结构与人格特征，而市场经济的发展与国际市场竞争必然要求“人本主义”价值观为企业管理的提升提供支撑。在现阶段的中国社会，“人本主义”价值观的发展，受到社会条件的制约。1、作为一种社会价值观念，其发展受制于商品经济发展的水平。一个社会的文化观念，滞后与社会经济发展，社会学家索罗金把这种现象称之为文化迟滞（culture lap）。马克思主义也认为，一个社会的经济基础变革才是造成政治、思想上层建筑变革的原动力。中国社会自改革开放以来，商品经济因素逐渐发展壮大，但市场经济体制的发展仍不完善。2、人本主义观念对社会制度有其特定要求：（1）私有财产制度确立，并得到有效保护。（2）民主政治与法律制度健全。人是社会的人，而非单位人，破除了人与土地、人与单位之间的人身依附关系。只有在政治制度、法律制度上破除了限制人员就业、迁移的藩篱，有效保障人的基本权利不被非法侵犯的基础上，以追求自由、平等、独立为特征的人本主义观念，才能成为社会的主流文化。20多年的改革开放，中国从物质生活到精神领域都发生了巨大的变化，但基本价值观仍处于传统价值的笼罩之下。“以仁为本”的传统价值观形成的民族心理积淀，将长期影响我们的行为方式与管理方式。这种影响既表现在一般员工对以“泰勒制”为代表的科学管理的 *** 行为中，也体现在管理人员与员工对“优秀领导方式”的理解中。随着市场经济的深入，以个体意识、个人主义为表现的“人本主义”价值观将更加深入人心。没有经过西方社会宗教意识的薰陶，没有已经内化的职业素养、敬业精神、法律意识等价值体认的保证，造就更多的人格不统一，或缺乏独立人格的极端利已主义的“经济人”。正是在这种由传统价值观向现代价值观转变过程中存在的“价值观”的真空，造就了极端利已主义的流行。基于这一现实，几乎所有的企业在进行企业价值观的确立时，都把反对“个人主义”，强调“团队精神”列为基本出发点。“以仁为本“与”以人为本“的矛盾，是我国企业管理中的根本症结。海尔的实践表明，在当前企业管理中，必须仔细研究、利用和改造传统价值观，将传统价值观与现代价值观念、管理制度有机结合起来，才能满足中国企业的管理需要。二、文化管理是中国企业做大做强的必经之路1、文化管理的含义文化管理，是继经验管理、科学管理后的一个新的管理发展阶段。所谓文化管理,是从人的心理和行为特点人手,培养企业组织的共同情感、共同价值,形成组织自身的文化；从组织整体的存在和发展角度,去研究和吸收各种管理方法,进而形成统一的管理风格；把企业管理的软要素作为企业管理的中心环节,以文化引导为根本手段,通过企业价值观培育、管理制度推进,以激发职工的自觉行为为目的，全面提升管理效率的独特的管理思想和管理方式。2、海尔管理模式的实质是文化管理海尔按照广义文化观的要求，以观念创新为引导，以制度创新为手段，实现技术创新、产品创新的效果，并以物质文化创新实现“敬业报国”、创世界名牌的企业精神与追求。海尔的文化管理，是基于中国特有的民族文化传统和社会心理，密切结合社会转型的现实，“兼收幷蓄、创新发展、自成一家”（张瑞敏）的中国式管理的典范之一。3、文化管理是中国企业做大做强的必经之路中国社会正处在剧烈的社会转型时期，制约中国企业管理水平的外部环境条件非常复杂，这种制约表现在以下几个方面。①企业管理制度不健全、不成熟因为历史原因，我国企业管理，大多仍停留在经验管理阶段，没有经过科学管理的充分发展阶段，在细节管理、基础管理、......

海尔企业文化的分类？

haier企业文化有三类：

1、表层物质文化

2、中间层制度行为文化3、最核心价值观

海尔的品牌理念是什么？

品牌理念

国门之内无名牌

如果在国内市场做得很好，不进入国际市场，那么优势也是暂时的。

资本是船 品牌是帆 企业是人 文化是魂