宝洁工作电脑系统,宝洁工作电脑系统怎么设置

2024-05-30 09:36:00

1.哪有宝洁公司的结构组织图

2.在宝洁财务部的工作是怎样的工资什么时候会有涨幅

3.宝洁跨国公司人员配备的方法

4.广州宝洁公司普工上班累吗

5.宝洁公司的经营模式有哪些(2)

6.宝洁公司成功的应收账款管理经验可以给我们哪些启示？

宝洁工作电脑系统,宝洁工作电脑系统怎么设置

待过一家德企和一家假美企。德企，规模比较小，700人左右；每天工作时长7H，实际工作时间约3 4H；餐饮极好，餐费个人承担20%；薪资不高，16薪，加服装费健身费旅游费等等；人际关系异常简单和谐；组织也是已经僵化，没有成长空间；业务上，至少在供应链领域，谈不上先进的管理和实践。总的说，养老就太好了，对年轻人简直就是温水煮青蛙。假美企，就完全吐槽了，资方是美国的，收购了一家台企，导入他们的客户资源，但是不参与管理。说是外企，一个外国人也没有，所有供应链数据全靠人工统计，试产时统计数据做报告是最痛苦的事情，加班到凌晨三四点是常有的事情。办公室小团体严重，老板喜欢打麻将，闲的人上午讨论麻将，下午嗑瓜子是一天；忙的人没日没夜也是一天

日企1家，美资2家，区别如下。

日企：日日夜夜的汇报。现在干嘛，等下干嘛，明天干嘛，下周干嘛。领导每2个小时悄悄站身后的惊悚。

美资：随意。任务布置给你了，截至日期告诉你了，自己安排吧，领导只要结果。

日企：工作效率低，但要保持沟通。说周一交不了，可以及时沟通到下周一。

美资：工作效率高，工作量大，滚雪球一样。说周一要，就是周一要。没有商量的余地。这个任务没做完，新的任务又来了。

日企：同事间相对客气亲切，互称某San。人情味浓郁些，A不在座位B帮着接个电话是正常的。

美资：都是英文名，kevin，Lucy，Echo，保证一个礼拜分不清谁是谁。工作自顾自，我帮部门同事接个电话被经理说，那是她的事，你别管。

日企：拘谨内敛，等级制度严格。咖啡是前台煮给老板喝的，零食区貌似不太看到，看到老板要鞠躬。

美资：自助咖啡机，各种茶包，冰箱里梦龙敞吃，还有各种小零食，和老板站成一排边吃边聊。

作为一名曾任职两家世界五百强外企的白领丽人，我想这个问题，你在外企是否工作过，我很有发言权。

IBM国际商业机器有限公司

从澳洲留学回国，第一份工作，是在IBM国际商业机器有限公司，一家美资世界五百强公司。做的是IT service helpdesk，一份技术支持的工作，更具体来说，就是英文电话客服，接听来自全球的技术咨询电话，然后将接听到的技术难题，再转达给IBM相应的技术团队去解决。所以这份工作会要求英语听、说、写的能力都不错，毕竟接听英文电话，需要英语听力好，能听懂客户咨询的问题，然后对症下药，以流利的英语口语给出初步的诊断回答，再通过内部系统撰写英文电子邮件传达给相应的技术团队。除此之外，还包括该问题的后续跟进，反馈给客户，直到问题完全解决。因为要接听来自全球的终端用户的电话咨询，这份工作，事实上是三班倒制，这要求你有能上夜班工作的能力。总体来说，美资的公司文化，很自由宽松，一切都强调独立自主，上下班会有打卡。还会有活动气氛很活泼轻松的部门团队建设活动，大家都是年龄相仿的年轻人，在一起很开心的。我那时候，经常每天都会盼望着上班，因为和同事在一起工作很开心啊。

沃尔玛中国总部

第二份工作，是在沃尔玛中国总部工作，给一个外籍高管做助理，同样是一家世界五百强美资公司。这份工作是典型的朝八晚五的工作，中午会休息一个小时，每天上下班打卡。这份工作经历最长。沃尔玛是一家会让你感到找到大家庭的公司，在这里工作，你会很有集体归属感和荣耀感。我所在的总部员工有近三千人，占据了两幢写字楼。公司很庞大，部门设立也繁多，记得有十几个部门吧。这在外企算员工配置很大型的公司了。印象最深的是每年三月份左右都有一次全国性的年度准备会议，这项会议一般由市场部的同事提前半年时间准备，因为这个会议通常要召集全国的门店店总，管理层和优秀员工参加，开会一般三四天时间左右，并且还会有沃尔玛的大型供应商参会，展出他们的商品。如果能参加这样的大会，也是每个沃尔玛人的骄傲。

我青睐的外企

在我外企的工作经历中，由于工作关系，我同样接触了一些很优秀的外企。印象最深的是宝洁公司。大家都知道，宝洁公司是中国最大的日用消费品公司，如大家耳熟能详的飘柔、舒肤佳、汰渍、帮宝适等。为什么喜欢这家公司？因为这家公司是沃尔玛最重要的供应商。那时候，我们经常会和来自宝洁公司的人，因为项目的合作，会一起开会、沟通和交流。他们整体的精神面貌、流利的英语，专业的素养都给人印象深刻。这是除了我所在的公司，宝洁，是我所见过的素质最优秀的一群外企白领。

我就职世界500强公司，不用打卡，人事权相对比较独立，直系领导权利相对偏弱，市场费用投入管控很严格。怼上级，怼平级同事的事情经常发生。比较保护信息的正常流通。工资待遇这块基本比国内同级别会搞一个档次，出差补贴会搞2个档次。基本不加班，休息按法定来。裁员这个事情及其慎重，赔偿是不需要谈的，直接给。自己离职的谈下都会给赔偿。加薪吧，年年都会有，不同的贡献不同的档位。

在外企工作3年，没有朝九晚五。每个人都有自己的职责，做好的份内的工作，你爱干嘛就干嘛，领导不会说你。没有加班，也不用打卡。但是平时周末也会偶尔回邮件。相对来说是比较轻松自由。人员也比较简单，没有勾心斗角，大家都是各自忙自个的。

工作过，3m中国有限公司，美资企业世界500强。工作氛围很轻松，完全靠自觉，上下班不打卡，公司8点半上班我一般8点四十到，从来不担心迟到。电脑全是笔记本的，都有自己的密码，电脑软件全是外国的。

大学毕业就职外企，前后三家，15+，欧洲+美国，非常感谢这么多年的工作经历，真的学到很多东西。特别是每一位领导都让我学到很多东西，非常有水平。企业文化好，氛围好，以结果为导向，提倡尊重诚信合规，对于问题，民主且可以充分讨论。

从事IT行业20多年，先后在台资、美资、日资、假美资、事业单位、中资等各种类型的企业单位里面待过，下面按我从业顺序一一道来。

台资

大学刚毕业那会，2000年刚过，正好遇上某台资来长沙设立分公司，于是就去了，三轮面试后上岗。足足呆了两年半，公司氛围很不错，老板也很大方。

台资有个传统，每到春节一定要吃尾牙，老板这个时候就会发红包，很大包的，但一定是现场抽奖的形式，红包有多有少，但肯定人人有份，干部除外，他们不能参与抽奖。所以，每年年会尾牙聚餐特别热闹。但就一点不好，台湾老总特别能喝，而且每个人他都会敬酒，不管你身份高低，老总眯一口，做员工的只能干一杯，一场年会下来，酒量不好的，肯定得吐。

再说平时工作，真不累，我们的项目都是做来自台湾的外包，每个月都有计划，而且计划基本都估计的比较宽松，一个月的任务，大多能在20天左右就能完成，所以，那时候我完全没法理解为什么有人会说程序员压力很大。要说特别不好的地方，就是公司没有固定涨工资的规定，必须主动跟老板谈才行。

后来，因为一些政治因素，公司慢慢不行了，主要是那边不发任务过来了，不得已跳槽了。

美资

离开前公司，运气极好的在同一栋写字楼遇上一家美国公司招人，他们规模大概有200多人。第一印象就是他们非常重视契约，只要你面试成功了，就认可契约成立了！

我面试通过的第二天就因为肠胃炎住院了一周，原以为就这样泡汤了，结果住院期间HR还很关心的来慰问，询问情况。出院后，还主动又给我延长一周到岗时间，让我在家好好休养，当时挺感动的。

美资做事很有章法，谁做什么，谁负责什么，很明确，他们不需要你当一个全栈工程师，做好你自己的事情就好。计划性也很强，订的是明天完工，你就必须明天完工，好在一般时间都比较充裕。另外，感觉不怎么在乎团队协助？比如说，一个项目其他几个人的任务都完成了，只有一个人拖了后腿还没做完，要按国内企业做法，一般就要整个团队陪他一起加班，然后马上联调。但美资不一样，某人拖了后腿，他一个人加班，至于整个项目的联调时间，顺延就是了，责任都由他负，其他人也没义务去帮忙。

公司有下午茶，也是我第一次见到有下午茶的公司，而且是行政分发到每个人的办公桌上，一人一份，不用去哄抢。有水果，有蛋糕，而且肯定会附带一瓶饮料。

但是缺点是，公司任务比较多，没有前一家轻松，刚刚做完，马上就有新任务，极少会出现任务空挡，想划水，不可能的。不过，公司不提倡加班，也确实极少加班，而且加班有2倍工资，准确到小时上！另外，每天都要写工作总结邮件，这个真的很烦。还有，你做任务，领导只管结果，怎么做是你的事情，没人帮你。真遇到解决不了的问题，只能靠与同事的私交寻求帮忙。要是在会议上提出来，会被领导鄙视，影响个人升迁，很明显的。

这一家我也做了快3年，直到被朋友挖角去了下一家。

事业单位

朋友一个偶然的机会承接到政府的一个大项目，为避免招标带来的麻烦，成立了一个临时事业单位做技术工作，不过我们技术都没编制，依然是合同工，只有几个大领导才有。

做这个项目是我这一辈子最舒服的一段经历了，没有之一！

上午10点到岗，中午跟其他单位一起睡午觉（虽然是事业单位，但我们办公地点也在政府大楼里面），可以睡到下午2点半。然后5点半就下班了。从来没有过加班！

家里有事，打个招呼就行，请假都不用，行政好说话，领导更好说话。

项目是有计划，但时间充裕到不行！即便超期了（就这工作状态，不超期都不可能），重新做计划就行。工作难度也不高，大部分开发任务其实外包给另一家公司，我们只负责核心设计。

但也不是没缺点。比如需要给公务员做培训，有时会被他们的奇葩思路气死，而且他们的需求经常反复，前面说的，后手就否认了。教他们用系统很久都学不会，自己不会用，就会说系统做得太差。另外了，就是基本不给涨工资，进来多少就是多少。年终奖也基本没多少，不过物质福利跟公务员是一样的，逢年过节大包小包往家里提。

老实说，曾经希望在这里干一辈子，领导也说以后把你们几个头头都弄个编制，可是人算不如天算。之前推行这个项目的局长升迁调任了。新来的局长安静了半年，半年后突然宣布要对系统全面升级，面向全社会招标，那我们这个单位就成了多余的了，没多久就解散了，有编制的调离，没有编制的全部劝退，一分钱补偿都没有。

假美资

假美资的意思是，老板是中国人，中国股份占绝大数目，可能有美资也可能没有，但更主要的是老板一个劲鼓吹他心目中的欧美企业文化。

因为失业，没做太多考虑就进了这么一家公司，真是特别后悔，半年就出来了，还人生第一次跑去劳动部门打官司，讨要工资。

大概情况是这样，公司规模还是很大，500多人，地点在省会城市，主要做的是加拿大电信业务外包。公司业务挺好的。进去第一件事，HR就是让你起个英文名，而且日常称呼都必须说英文名，结果全公司都是什么Larry，Kevin，Echo，Tom，Tony这些名字，我好歹也是在真正的美资做过的，只要不跟英文客户沟通，公司也没强迫必须给自己起个英文名字，但在这里就是硬性规定，说是公司企业文化。也有下午茶，通常就一些水果放在书桌上，想吃就自己去拿。公司每年固定涨薪10%还是多少去了，记不清了，但是也要考虑KPI，太低的话，也是一分钱不涨的。

优点真没多少。缺点一大堆，这才是导致我主动辞职，从而导致老板打击报复的原因。

经常性加班，而且是午夜1~2点的那种，通常是为了跟加拿大客户开会。因为人家那边这个时候是白天上班时间，必须迁就人家。虽然晚上回家是可以报销的士费，但是必须自己准备发票，的士票是不行的，外出就餐的发票也不行。其实这就是堵住了大家报销路费的窗口，我反正是搞不到财务要求的“合格”发票。后来财务才明说，你们可以去定王台买到这些“发票”。搞笑吧，为了报销加班的士费，还得员工自己掏钱去买发票。

因为老板特爱篮球，时不时公司就搞篮球比赛，下班后举行，强制要求全部员工参加，而且必须穿队服，而队服吗，直接从工资里面扣除。我连试用期都没过，第一个月工资都还没拿到，就开始扣钱了，奇葩不？

进公司第2个月，我的电脑烂了，结果行政说，你自己搬电脑去电脑城修，虽然感觉很奇葩但我还是去了。结果第二天开会，项目经理直接扣我KPI，说昨天任务没完成。我说，我电脑烂了怪我，项目经理说，“就算是客观原因，那也是没完成。”好吧，横竖都是员工的错误。

进公司第3个月，我转正了，前项目组长辞职，就让我顶了，但只给我加了200块，说还要考验一下我的能力。然后，又过了1个月，又有2个组员相继离职，我成了光杆司令，找的新人都是应届毕业生。我自己交接过来的工作都还没搞清楚，怎么教这些新人做事啊。亚历山大！

终于熬到年底，我主动辞职。公司大老板第一次主动找我面谈，希望我留下，大道理说了一通。我坚持离职。他就变脸了，说什么我突然离职会给公司带来损害，那就得赔偿。我说，我按合同提前一个月提出辞职，又不是现提现走，我的辞职合理合法！他不认可，还威胁我说要发律师信！不欢而散！

一个月后，果然没安排人跟我交接，我直接找HR说明天就不来了，HR不肯签字，我也懒的纠缠，自己走了。然后果然没发我工资，而且欠了2个月（自从跟老板谈砸了，上一个月的工资就没给）。沟通无果，上告到劳动大队，历时2个月打官司，才要回了工资。一个500多人的软件公司，还这样的赖皮，人生初见啊。

日资

后来家门口百货大楼里面的一家日本企业招人，我有幸面试上了。

看过很多网友说日资很会剥削人，去的时候还点怕，但为了生活没办法。真正上班了，完全不是那一回事，真的很类似前面的事业单位。

日资很人性化，日常沟通很有礼貌，很尊重人，请假什么的都不会刻意刁难，如何是生病，HR还会打电话慰问，记得有一个非领导岗位的同事住院了，HR还送了水果篮过去。

工作强度不大，而且老实说，做计划花费的精力真的远远大于实际开发的精力，天天都要开会，开的人都有点疲了。工作也是要做日报的。开发效率很低，很多事情必须走流程。就比如在数据表里面增加一个字段，你首先发邮件给项目主管，主管签字再转发DBA，DBA同意再把邮件转发给管理人员留档，管理人员留档成功后，才会回复DBA，这个时候才可以改了。但除了管理人员在日本，其他3个人就在同一间办公室。就一个这么简单的事情，不得不搞一天多才能实现。不过了，正好乐得轻松。

日常工作中，日资的等级观也非常重，见到上级必须主动打招呼，如果是总经理这样高职位的人，你还必须停下脚步鞠躬。下午茶，不同职位的人，分发的下午茶品质是不一样的。比如咖啡机煮的咖啡是给老板喝的，一般员工只能喝速溶咖啡。

不过总得来说，还不错，我挺满意的。如果不是后来朋友找我去一家私企当技术部经理，我恐怕会一直在那里。

至于中资私企，哪怕是大厂，没太多说的，大家都知道吧，大同小异，没啥区别。只有当上管理才会相对比较舒服，程序员都是被压榨的。

浪迹外企10年+。研究生毕业第一份工作是出国培训机构英语教师，意外收获500强的Offer，欢呼雀跃奔向这家轮胎巨头。5年后离职，留下的全部是感谢。遇到了好的领导和同事，成就了我的下一步。然后入职全国知名的和日本合资的软件企业，不喜企业文化，果断弃。目前在一家加拿大外企，工作强度正常，早九晚五点半，薪水一般但是人文环境好。打算近期不折腾啦。

硕士毕业时误打误撞，一不小心已在一家美资外企工作三年了。

作为一家百年老牌企业，虽然整体而言比不上全球500强但也达到了外企行业平均标准。首先，人性化的公司氛围，上下班不需要打卡，弹性八小时工作制，朝九晚五，有时候也可以申请在家办公，除非项目需要不然一般都不准加班。上下等级制度没有国企那么分明，不需要分派系站队，也无需担心说错了话而被上司或者经理训斥，也不需要拍老板马屁，大家都比较开明，有什么话都可以敞开了说。

福利方面和国企比起来可能差一点，但是该给的还是会尽量满足，五险一金按最高标准缴纳，商业医疗保险，年底双薪以及年终奖这些就不提了，外企标配。需要经常出差的同事可以申请电话补贴和交通补贴，刚入职就有十五天年假以及十天带薪病假，根据入职年份累计增加，工资方面虽然比上不足，但比下有余吧。

咖啡机，饮料，小零食这些都不算什么了，平时每月会有happy hour，同事们一起喝喝酒，吃点烤串小吃交流交流感情。每周羽毛球活动，鼓励同事们锻炼身体，保持健康。有时也会组织一些比较特别的活动，比如鸡尾酒品鉴，海边别墅轰趴以及公司周年庆等。我们的年会就是典型的美式风格，很少吃中式围桌，一般都是找个酒吧包个场，吃吃喝喝，抽抽奖发发钱，大家一起开开心心就好。

工作方面也比较自由，交给你的任务你可以用自己的方式在规定时间内完成就好，也能够允许你试错。同事关系都比较简单，没有办公室政治，只需把你分内之事做好大家就相安无事，皆大欢喜。对于员工的成长公司也比较重视，会提供定期的培训以及一些内部课程让你有机会成长。工作之外的时间尽量不谈工作，也不会有人在工作之外的时间来打扰你，除非是迫在眉睫的事情。总体来说，外企的氛围和我偏向自由不受束缚的性格也比较匹配，强调的是工作和生活的平衡。

外企的缺点也是显而易见的，我的同事们大部分都是生了小孩并已工作多年的中年人群，对于他们来说，外企提供的是一个稳定的工作环境，朝九晚五的工作时间允许他们能够平衡工作和家庭，有时间和孩子共处，习惯了这种环境之后就很难再去适应其他竞争性比较大，比较有挑战性的工作了。温水煮青蛙，外企的优势也在渐渐减弱，薪资待遇比不上华为，腾讯这种快速发展的公司，福利方面也不如国企稳定，可能业绩不好的话各种预算就会削减。自我感觉是长期在外企工作的话其实会让自己变得越来越懒，懒得去学习新的东西，懒得去接触有挑战性的新事物，不会有太大的自我提升。

年轻人可以来外企体验一下不一样的工作氛围，但是我觉得更需要去拼一拼，也许外面的世界更精彩。

哪有宝洁公司的结构组织图

宝洁公司成功的秘诀之一就是内部提升，也就是说，所有的高级员工都是从内部提升的，宝洁不会从外面招入一个人做上司。宝洁提出：我们实行从内部发展的组织制度，选拔、提升和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素影响。提升取决于员工的工作表现和对公司的贡献。你个人的发展快慢归根结底取决于你的能力和所取得的成绩。内部选拔本是企业用人方式的一个自然选择。但在宝洁，这种自然已经超越一般，成为宝洁的企业价值观之一，成为宝洁企业文化的一个显着表现形式，是宝洁用人的制度核心。

要实现内部提升制，就必须要有几个前提：一是公司雇佣的人员必须有发展的潜力；二是他们应该认同公司的价值观；三是公司的职业设计相当明确并且充满层次；四是公司必须建立完善的培训体系，以提升公司雇员的潜力；五是公司的提升制度必须透明化。

内部提升的四步走

从其他公司或者部门当中直接招聘新的人才，这算是猎头公司的生意，但缺点就是代价太大，并且也不一定完全适合企业需求，不同的公司都有自己的文化、政治，这些问题将要消磨掉一些加入者的锐气，或者形成阻力。

作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让雇员描绘自己的未来职业发展蓝图。无论他是一个技术型的人才还是一个管理型人才，他未来的发展空间都会足够的大。例如，如果你要想成为一个人力资源经理，那么，这个就是你的职业成长路线图：最初你将会是一个人力资源专职管理培训生，然后你将成为负责培训、招聘或者工资福利制度的助理经理。下一步，你将作为人力资源部的某一专业领域经理负责公司政策制度的实施、招聘等工作。更进一步，你会作为分公司的人力资源部经理全面负责所属合资公司的人力资源系统的整体管理工作，或者负责人力资源某个专业领域系统的发展和完善，如工资福利制度等。最后，你将成为人力资源部的经理。同样，在市场部、财务部、市场研究部、信息技术部、研究开发部等都会有一条清晰的职业发展之路。

内部提升的制度在宝洁得到严格地执行。包括宝洁公司大中国区的前总裁潘纳友先生也是一样从底层逐步提升的。他在1977年加入公司，从培训生做起，先后在欧洲分公司的销售部和市场部担任职务；1989年，被任命为埃及宝洁公司总经理；1993年，他调任宝洁公司中国总经理；1994年，被任命为中国宝洁公司副总裁兼总经理......1997年，他被任命为宝洁公司大中国区总裁至2001年。

1、人才供给系统--招聘。宝洁公司的招聘程序与众不同的是，它不仅仅是人力资源经理去招聘，而是直接由需要人才的部门经理去招聘，由于这些部门经理对需要的人才都有一个基本的目标，所以对人才的潜力等方面也有着自己的认识；领导层也会高度支持招聘工作，高层经理会直接参与招聘。宝洁公司力求在人才招聘过程中打造企业的职业品牌。

2、表现--绩效管理。这要求管理者要明确，在管理良好的上下级关系的基础上，设立高绩效的标准，并定期地实行一对一的反馈与指导。并且要与员工共同确立员工个人的《工作与发展计划》。这种计划制定不能是命令式的，它必须建立在直接经理与下属相互信任的基础上，并在真诚而透明的沟通之后形成。

3、人才的培养以及职业发展系统。这要求公司首先具备严谨的任命计划，其次是透明的职业发展通道，最后是形成管理自我职业发展的主人翁精神。相对于大多数的员工来说，升迁机会永远是皇帝只有一个，不可能每一个员工都能获得升迁的机会，所以，只要有一个职位空缺宝洁公司就把它放在企业的内部网上，让大家去申请，并且保证绩效考核公开。

4、奖励与认可。这主要表现为奖励员工优秀的工作业绩，如提升、任命计划等。有一位品牌经理的故事，在1999年的时候，还不是品牌经理的他经常被顶头上司批驳得体无完肤，几乎所有的方案都受到了驳斥。到了年底，他认为需要卷铺盖走人的时候，上司却意外地在绩效考核的分数线上给了他高分。原来，上司批评是因为他提出的方案前瞻性不足，但这并不妨碍他当年的工作做得非常出众，他的努力获得了上司的肯定。

在宝洁，除了律师、医生等职务，几乎所有的高级经理都是从新人做起。宝洁管理层95%以上的员工都是由应届大学毕业生培养起来的。在宝洁的内部提升理念和机制下，历任CEO都是从初进公司时的一级经理开始做起的，他们熟悉宝洁的产品，也熟悉宝洁的经营机制，更重要的是，他们对宝洁的文化有百分之百的忠诚。他们是随着宝洁公司成长而一道成长的。这种自豪感和主人翁意识可以很好地保持公司的凝聚力，提高他们工作的满意度和激情。

内部培养价值积淀

培训是发掘员工发展潜力，提升员工价值，保障内部提升人才来源的重要保障。公司每年都会从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生并经过独具特色的培训把他们培养成一流的管理人才。宝洁一般会在新员工进来两年后给他调动岗位，这样就又为他描绘了新的学习曲线，他自己也能找到新的动力。

宝洁培训体系强调全员、全程、全方位、针对性的培训理念，通过为员工特设的P&G学院，实行系统的入职、管理技能和商业技能、海外培训及委任、语言、专业技术培训等。

全员是指公司所有的员工都有机会参加各种培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目就会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁内部提升制的客观要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说，公司不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等。针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。

经过培养的员工在企业文化、企业政治等方面有认同感，但挖来的人才也许就存在着磨合的问题。这种内部选拔的人才培养方式为公司铸造了深厚的企业文化，并让企业文化成为宝洁公司独一无二的竞争优势。

为有源头活水来

宝洁公司把员工视为宝贵财富

，但并不等于无条件留住所有员工，也不是片面追求员工流失率越低越好。宝洁深信，只有通过人才流动，才能保证公司不断地注入新鲜血液，才能保持公司的活力。

如果有的员工野心不大，虽然不能晋升，但在位置上基本称职，留在原位不上不下，在短期内倒也能满足公司的需要。但要知道，如果公司想引进更优秀、更有潜质的员工，必须把位置腾出来......在宝洁，没有晋升机会而辞职者许多都是难得的人才，只是因为宝洁的人才太多了，没有用武之地。

辞职者到了别的公司往往会备受重用，这不失为一种互惠的举措。

当然，内部选拔容易带来员工同质性高的后果，可能会影响企业的创造力。为了消减这些消极影响，宝洁非常强调外向性，加强外部市场调研，加强与研究机构、供应商、分销商的配合，注重引入外部积极因素来积极化解内部选拔制度带来的某些不利，这比许多选择了并坚持自身特色的企业多走了一步。

宝洁相信自己招聘的质量，相信公司内部是有大量人才的。宝洁希望每个员工都能看到自己的上升空间，而不要一有职位空缺，就由空降兵占领，这样员工可能对公司就没有归属感。宝洁让员工在企业文化的熏陶下成长，确信长时间的文化感染会让员工充分认同企业的核心价值观，与企业共同发展。在维系员工的归属感、激发员工的工作热情之外，内部选拔还可以有效避免外部招聘所带来的公司政治（不同背景的小集团）增多的风险，有利于维护公司文化的纯洁，从而减少因公司核心价值观受到冲击而造成公司经营上动荡的风险。在这样的工作环境下，宝洁的员工充分体验到了宝洁雇主品牌的杰出魅力，提高了企业的核心竞争力，赢得了世界同行的尊重，赢得了员工与公众的信赖。

在宝洁财务部的工作是怎样的工资什么时候会有涨幅

宝洁有一个独一无二的组织结构和业务支持系统。宝洁是唯一一个拥有全球业务单元利润中心、全球市场开发组织和全球共享业务服务的快速消费品公司。

宝洁的组织结构由三个全球业务单元（global business units，GBU）和一个全球运营中心（global operation group）组成。其中，全球运营中心又包括市场开发组织（market development organization，MDO）和全球业务服务（global business services，GBS）。上面提到的三个全球业务单元和全球运营中心的负责人直接向CEO汇报。GBS是这一组织结构的最大特色。

宝洁的全球业务单元为：美容及健康产品业务单元、家用护理产品业务单元以及吉列业务单元。全球业务单元的主要责任是为品牌开发整体战略。他们需要识别出一般消费者的需求，开发新的产品创新，并通过有效的商业创新、市场和销售建立强大的品牌。

　宝洁独一无二的组织结构协同工作使得宝洁可以在全球范围内发挥其能力，并深刻理解不同国家和地区的消费者与顾客的需求。

市场开发组织（MDO）开发针对本地市场的go-to-market计划，深化对本地消费者和顾客的理解。市场开发组织主要关注“第一个关键时刻”—当顾客站在货架前从众多同类、有竞争性的产品中选择一种产品。

全球业务单元（GBU）利用他们对消费者的理解开发宝洁品牌的整体战略。他们识别出顾客需求，开发新产品，然后通过有效的市场创新来建立品牌。全球业务单元主要关注如何赢得“第二个关键时刻”—当顾客使用了一种产品后，评价该产品是否达到了他/她的期望。

全球业务服务（GBS）相当于市场开发组织和全球业务部门的“后勤办公室”，它提供成本效率高的世界级的技术、流程和标准数据工具，有助于更好地理解业务并为消费者和顾客提供更好的服务。GBS可以单独提供这些服务，也可以联合高效的第三方合作伙伴一起提供服务。

宝洁跨国公司人员配备的方法

　下面内容由我为您整理归纳，感谢您的阅读，希望对您有所帮助和启发。

　 在宝洁财务部的工作是怎样的?工资什么时候会有涨幅?

　财务部做什么

　宝洁的财务部很大很复杂，概括起来为了便于大家理解，可以说成是主要分为四个板块。品牌财务(按品牌分，负责品牌的战略，新品上市，品牌预算管理)

　销售财务(按客户分，负责客户生意发展，建议客户如何做促销，如何帮助客户盈利)

　供应链财务(按品牌或工厂分，如何减少生产过程之中的不必要损耗，要不要新投资一条生产线，供应链要如何优化)

　公司财务(整个公司层面的一些东西，跨品牌，跨客户，跨工厂，公司总体战略，利润预测，会计部，资金部，税务部等)。通常每两到三年，公司会让你在这些板块之间轮换一次，随着时间的推移，你就会逐渐深入接触整个公司各个层面的运作。例如，我刚来公司的时候是在销售财务，吭哧吭哧学了三个月，才开始游刃有余。两年后换到了品牌财务，工作内容完全不一样，又开始吭哧吭哧地学习新东西。一年后换到公司财务，又是新的东西需要学习和理解再应用。所以工作了三年，没有一点觉得乏味，觉得很充实，学习很多东西。如果不出意外，两年之后我将会继续进行轮换，又去学习新的东西。公司就是靠这个轮岗来逐步培养员工的。

　有些财务部大佬在被问到为什么一直留在公司这么多年，他们也会说，因为公司足够大，一直都能在不同的岗位轮换，一直都在学习新东西，面对新挑战，解决新问题，不会觉得工作乏味，所以不知不觉就在这里做下来了，也逐渐取得了事业上的成功。

　内部提拔制

　宝洁是世界上仅有的实行内部提拔制并且有175年悠久历史的公司。

　公司提拔都从内部选人，基本不从外面挖人空降。这是当初最吸引我的一点，因为这说明两个问题。一是公司一定会投入很多资源对员工进行培训和培养，因为只有这样才能保证公司未来有源源不断的人才成长起来领导公司，所以员工能够得到足够多的培训培养。二是在宝洁的职业生涯相对来说是可预见的和期待的，因为当公司需要一个更高级别的人的时候，它只会从公司内部员工中来选择，这样获选得到升职的概率相对来说大了很多。 ? 培训

　公司在招聘新员工时严格把关，又实行内部提拔制，再加上公司持续不断的对各个层级员工的培训，使得整个公司的员工在某些核心的价值观上达成共识，例如领导力，诚信正直，信任，主人翁意识和赢的激情。

　公司会给所有老板?如何做一个好老板?的培训，公司也会给所有下属?如何掌控你的老板?的培训，当然有些人既是老板又是下属就会两个都学。所有人都在一个沟通思维和沟通框架下，老板下属的关系非常融洽。我已经有过六个直接老板，我经常感叹，老板们怎么都这么好，而且都很厉害，很令人敬佩。

　公司内的沟通比起其它大公司可能也相对更有效率，因为如何写邮件，如何写一页纸文档，这些都被一次又一次地传授。当我看到自己的一页纸文档被老板打印出来圈圈点点，并跟我讲这段话，这句话，这个词为什么这样写更好的时候，我就特别感动，觉得下次不写好一点都对不起她。因为所有人都遵循一定的套路，所以拿到一张一页纸文档，你就知道去哪个段落找你想要的信息，重点在哪里。

　除了关于工作技能的培训，公司也有跟个人生活相关的培训。例如?公司运动员?，主要是讲如何通过科学的饮食，运动和精力管理，来让自己能够长久保持精力充沛，工作生活都平衡和高效。又例如?高效能人士的七个习惯?，就是讲那本畅销书的内容，也是宝洁最火的课程之一。宝洁的培训特别之处在于讲师全部都不是从外面请来的专职讲师，而是在公司工作十年二十年的各个部门的大佬们，所以他们并不是简单地讲理论熬鸡汤，而是举自己亲身所经历的实实在在的例子，分享自己的体会，非常接地气。另外也不是随便一个大佬就可以来讲，他们也需要通过一定的培训，才能够成为某一个课程的老师。同一个课程，一两年后我可能会重复去参加，因为虽然原理结构一样，但由于每一次老师不同，学生群体也不一样，所以讨论分享各自的经历和想法也不一样，每一次都有新的收获。

　财务部也有很多常规的培训，新人上岗培训啊，excel 啊，各个板块的财务分析专项培训啊，等等，都是公司真正做过这些事情有经验的资深同事来讲解。前不久，我还注意到公司开了恋爱啊，婚姻啊，育儿啊，这一类的培训，想起来还挺好笑的，公司管得真多。培训像是大学选修课那样，自己按照兴趣和需要自己去选就行了。不过公司也一直提醒大家，课堂培训其实只是学习的一小部分，更多的学习来自于在实际工作和生活中去运用而产生的感悟和总结。学习理论，实践，与老板和同事交流，再实践，才真正内化为自己的东西。 ? 职业生涯

　宝洁财务部的职业生涯相对明晰。财务部的员工分为助理和经理。经理的职业级别从下到上依次为，财务分析师(financial analyst)，助理财务经理(assistant finance manager)，团队财务经理(group finance manager)，副总经理(associate director)，总经理(director)。校园招聘进入公司的都是走的经理路线。加入公司之后会从财务分析师做起。公司会给予很多的责任，例如负责一个品类的利润预测，负责一个渠道客户的预算和生意发展，负责一个工厂的某几条生产线的成本预算分析，等等。如果表现优秀，两到三年后会升职为助理财务经理，承担更大的责任。成为助理财务经理之后，如果表现非常优秀，最快的可三到四年升职为团队财务经理。越往高层的职业生涯，通常取决于个人的能力，公司生意需求，还有个人的选择，是想在职业上承担更多的责任，接受更多的挑战，还是想在工作中游刃有余，有更多的时间带孩子陪家人或发展业余兴趣爱好。由于内部提拔制，你的老板曾经可能也做过你现在做的事情，有过你这个级别工作的经历，所以他可以更好地引导你工作，或者给你一些职业生涯上的建议。

　每年财务部有一天叫做?财务部职业生涯日?，财务部的大佬们都会汇聚一堂，给大家讲，财务部的职业生涯结构是怎么样的，财务部的工作成果是怎样评定的，你的工资水平取决于哪些因素，怎么去设定你的职业生涯目标然后与老板讨论如何实现它，怎么打造个人品牌让自己能够在公司有长久的发展，遇到很糟糕很难搞的老板你要怎么办，发现自己犯了错误你要怎么办等等。还会请其他部门的大佬来讲讲他们眼中，什么样的财务经理是一个优秀的受人尊敬和离不开的财务经理。在讨论环节，大佬们都会把他们自己的履历拉出来，讲自己当年是如何做出某种艰难的选择，现在回头看是什么样的感觉，给大家的启示是什么。

广州宝洁公司普工上班累吗

跨国公司配备员工的四种方法是民族中心法、多中心法、地区中心法、全球中心法。

1、民族中心法。

人员配备的民族中心法是指跨国企业所有的关键岗位都由母国人员担任。这种政策对国际化早期阶段的公司来说很普遍。

2、多中心法。

多中心法的人员配备政策是招聘东道国人员管理其当地的子公司，而母国人员在母国总部任职。

3、地区中心法。

该方法是地区中心政策，多国基础上的功能合理化组合。具体组合随公司业务和产品战略性质而变化，但对跨国企业来说，方法之一是把它的经营按地理区域划分，人员在地区间流动。

4、全球中心法。

全球中心法是在整个组织中选择最佳人员来担任关键职位而不考虑其国别。

跨国公司对求职者大概有以下几方面的要求：

1、学历———越高越好。超过六成的公司要求应征者具有本科以上学历，其中一成更要求拥有硕士以上文凭。只有少数初级技术工种会考虑大专或中专学者。

2、外语水平———流利者优先。逾九成的公司要求应征者须懂英语，即要求达到大学英语四级水平。若是应聘中高级职位或办公室行政人员，更要求达到英语六级水平或听写读说流利。对于来自非英语国家的跨国公司来说，能在英语达标之外又懂该国语言则更佳。

3、电脑操作———熟练者受欢迎。多数公司要求应聘者懂得一般电脑操作，即能应用常用的办公软件。只有一成左右的公司没有这方面的要求。而与电脑相关的行业或岗位，则要求须是电脑专业人才。

4、工作经验———十分看重。大部分公司对求职者的工作经验要求是两年以上，应聘高级职位甚至要有五年以上工作经验。有经验的员工可即时投入工作，而无须太多培训支出，这是跨国公司看重经验的首要原因。

5、个人素质———要有团队合作精神。最被跨国公司看重的个人素质是良好的人际关系和沟通能力，即所谓的“团队合作精神”。另外，坚强的心理承受能力，能够在较高压力下稳健工作也很重要。

宝洁公司的经营模式有哪些(2)

不累。

广州宝洁公司普工工作压力小，工作轻松，工作环境好，制度好，大多由机器自主工作，员工负责机器之后的装配工作。

广州宝洁厂是一家从事日用化学产品制造，化工产品生产的公司，在1988年成立，在中国是第一家合资企业。

宝洁公司成功的应收账款管理经验可以给我们哪些启示？

宝洁公司的发展历史

　蜡烛制造者威廉?普罗克特，和肥皂制造者詹姆斯?甘布尔，分别来自英国和爱尔兰。他们最初定居在辛辛那提，由于与一对姐妹奥莉薇?诺里斯和伊丽莎白?诺里斯的婚姻，导致了他们的初识。他们的岳父亚历山大?诺里斯建议他的两位女婿成为业务合作伙伴。于是在1837年10月31日，宝洁公司诞生了。

　1858年至1859年间，销售额达到100万美元。当时约80名员工在宝洁工作工作。美国南北战争期间，公司赢得合同，为联盟军队提供肥皂和蜡烛。除了在战争期间所经历的利润增加，军事合同更向来自全国各地的士兵见识了宝洁公司的产品。[5]

　在19世纪80年代，宝洁开始向市场推出一种新产品，一种能浮在水面上的廉价香皂。该公司称其为?象牙香皂?(Ivory)。威廉?普罗克特的孙子，威廉?阿内特?普罗克特，在1887年启动了一项公司员工获利分配的计划。他正确的假设，借由让工人持有该公司的股份，他们就不太可能会轻易罢工。

　由于对产品的需求已经超越辛辛那提设施的能力，该公司开始在美国其他地区建立工厂。该公司的***开始让产品更多元化，并于1911年，开始生产克里斯科(Crisco)，由棉花籽油混合棉花籽硬酯所组成的实用酥油。20世纪20与30年代，由于无线电普及与流行，宝洁还赞助了多个电台节目。因此，这些节目往往成为俗称的?肥皂剧?。

　公司其后在其他国家建厂，也将产品的生产与销售外移，并在1930年收购总部位于英国泰恩河畔纽卡斯尔的汤玛斯?韩德利公司(Thomas Hedley Co.)，成为国际化的公司。本次收购后，宝洁公司与英格兰东北部保持着密切联系。随着时间的推移，宝洁推出许多新产品和品牌，并且开始涉足新的领域。宝洁在1946年推出?汰渍?(Tide)洗衣粉，在1947年推出?普瑞尔?(Prell)洗发水。在1955年，宝洁公司开始销售第一支含有氟化物的牙膏?佳洁士?(Crest)。1957年，该公司再次收购了Charmin纸厂，并开始生产卫生纸等纸制品。宝洁公司再次聚焦洗衣用品行业，开始于1960年推出?唐尼?(Downy)衣物柔软精，并于1972年推出?帮斯?(Bounce)衣物柔软精。市场上最具革命性的产品之一是该公司的?帮宝适?(Pampers)，于1961年首次试销售。在此之前抛弃式纸尿布仍不流行，虽然娇生公司开发了一种名为?乔丝?(Chux)，婴儿却仍总是穿布尿布，其实是因为这种尿布会渗漏、不合身、还可能破掉。帮宝适提供了一个方便的选择，但却增加了更多的垃圾处理需要的环境成本。

　宝洁公司收购了其他一些公司，多元化的产品线和利润显着增加。这些收购包括福吉世咖啡(Folgers)、诺威治伊登制药(Pepto-Bismol的生产者)、李查森-维克斯(Richardson-Vicks)、诺赛尔(Noxell)的乐爽(Noxzema)、Shulton公司的Old Spice、蜜斯佛陀(Max Factor)与爱慕思(Iams)公司等等。1994年，宝洁利率衍伸商品杠杆头寸的庞大损失，闹上了新闻头条，并随后起诉信孚银行;在法庭上作证的情事让他们的公司管理陷入模糊地带。1996年，宝洁公司再次成为头条新闻，美国食品和药物管理局批准了由该公司开发的一项新产品Olestra。其品牌又被称为?Olean?，Olestra是一种低卡洛里的替代品，替代掉洋芋片与其他零食等的脂肪。

　宝洁公司在整个历史上已经大大扩展，但其总部仍在辛辛那提。

　2005年1月，宝洁宣布收购吉列，成为全球最大的消费品公司(联合利华第二)。宝洁增加了品牌，如吉列剃刀、金霸王、博朗与欧乐-B。此次收购是由欧洲联盟和联邦贸易委员会批准，条件是剥离一些重复的品牌。于是宝洁公司同意将其电动牙刷品牌?SpinRush?与其业务转售给?切迟杜威?(Church & Dwight)公司。它还出售吉列的口腔护理牙膏品牌?Rembrandt?。除臭剂品牌?Right Guard?、?Soft&Dri?与?Dry Idea?出售给代尔企业(Dial Corporation)。该公司于2005年10月1日正式合并。?Liquid Paper?、吉列文具事业部、?比百美文具?(Paper Mate)出售给纽威尔公司。2008年，宝洁还跨足唱片业，赞助?TAG Body Spray?旗下的?Tag Records?。

　宝洁公司在众多类别消费产品所占有的的主导地位，使得其品牌管理的决定值得研究。例如，宝洁公司的决策者必须考虑到，其其并购行动可能侵占到其旗下另一品牌的市场。

　2009年8月24日，爱尔兰制药公司?华纳奇考特?(Warner Chilcott)宣布其以31亿美元的金额，并购了宝洁旗下处方药部门。

　2015年宝洁宣布，接受全球最大的香水公司科蒂125亿美元收购提议，把旗下香水、护发和化妆品等43个美容品牌并入科蒂公司。该项交易涵盖蜜丝佛陀、封面女郎、威娜护发用品以及包括Gucci和Hugo Boss在内的香水品牌。

宝洁公司的部门组成

　客户业务发展部Customer Business Development：一线销售部门，直接与家乐福、沃尔玛等超市谈生意;

　市场研究部Consumer & Market Knowledge：仔细研究客户与市场，提供数据与分析决策支持;

　对外关系部及法律部External Relations & Legal：负责公共关系及品牌形象管理;

　财务部Finance & Accounting：最大化股东的利益;

　人力资源部Human Resources：通过员工、组织、系统、文化创造并保持业务增长与竞争优势;

　信息与解决决策方案部Information & Decision Solutions：基于数据与信息系统提供决策支持;

　市场部Marketing：负责品牌推广与市场营销 ;

　产品供应部Product Supply：负责生产与物流，保证在正确的时间把正确的产品送到正确的地点;

　研究开发部Research & Development：负责产品研发与创新。

　设计部Design:为打造核心价值品牌的需要对产品品牌设计以及各种国际赛事设计。

宝洁公司的品牌战略

　单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱损。而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。宝洁公司名称P&G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。在中国市场上，香皂用的是?舒肤佳?、牙膏用的是?佳洁士?，卫生贴用的是?护舒宝?，洗发精就有?飘柔?、?潘婷?、?海飞丝?3种品牌。洗衣粉有?汰渍?、?碧浪?、?洗好?、?欧喜朵?、?波特?、?世纪?等9种品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。

　差异化营销：宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有些人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对该企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。由于边际收入递减，要将单一品牌市场占有率从30%提高到40%很难，但如重新另立品牌，获得一定的市场占有率相对容易，这是单个品牌无法达到的。

　广告针对性强：牙膏和香皂多选择易受细菌感染、需要保护而且喜欢模仿的儿童使许多广告语成为社会流行语。而洗衣粉则对精明的家庭主妇使出了价平质优的杀手锏，?海飞丝?的广告策略是全明星阵容，为的是吸引追星族，?沙宣?选用很酷的不知名的金发美女，强调有型、个性，要的就是追求时尚另类青少年。?飘柔?是顺滑，?海飞丝?是去屑，?潘婷?是营养，?沙宣?是专业美发，?伊卡璐?是宝洁击败联合利华、德国汉高、日本花王，花费巨资从百时美施贵宝公司购买的品牌，主要定位于染发，此举为了构筑一条完整的美发护发染发的产品线。宝洁的市场细分很大程度不是靠功能和价格来区分，而是通过广告诉求给予消费者不同心理暗示。

　内部竞争法宝洁的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些?其他品牌?也是宝洁公司的产品。因此不仅在不同种类产品设立品牌，在相同的产品类型中，也大打品牌战。洗发水在中国销售的就有?飘柔?、?海飞丝?、?潘婷?、?伊卡璐?、?润妍?、?沙宣?等。?飘柔?、?海飞丝?、?潘婷?使用效果和功能相近，广告的诉求和价位也基本相同，普通消费者除颜色外根本无法区分，如果从细分市场考虑，根本没有必要。但几大品牌竞争激烈，使其他公司望而生畏，其新品牌?伊卡露?，以草本为招牌，其广告并未强调是宝洁的产品，并不利用宝洁品牌优势，因所针对的市场宝洁从未介入，风险较大，一有闪失即可丢弃不会影响宝洁整体。